Выбор управленческого подхода в организации отражает особенности организационных процессов, вовлечение в принятие решений и участие партнеров и сотрудников в постановке и достижении организационных целей. Целостный управленческий подход 3D-менеджмента (3DM) позволяет получить синергетический эффект от выстраивания единой управленческой системы. Ключевые слова: брендинг, 3D-менеджмент, развитие компании.

Сегодня управленческая наука обладает значительной гаммой подходов, позволяющих бизнесу достигать поставленных целей. Руководитель компании видит перед собой широкую палитру, на которой можно выделить предложенное П. Друкером управление по целям (MBO, Management by objective), сформулированные методы инструментализации стратегических направлений развития компании в системе сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard), в подходах к управлению эффективностью бизнеса (BMP, Business Performance Management), в управлении на основе ключевых показателей эффективности KPI.

Широкое разнообразие управленческих подходов, с одной стороны, позволяет руководителю предприятия выбрать наиболее адекватную систему управления для конкретного вида деятельности, иерархической структуры и истории компании, а с другой стороны, ограничивает общее видение компании выбранным подходом, концентрируя управленческие усилия на одном из целевых направлений, которое было выделено как ключевое.

Вместе с тем, указанные управленческие подходы выполняют свою задачу, нацеливая организацию на достижение целей, но уделяют недостаточно внимания таким важным ресурсам повышения эффективности бизнеса, как корпоративная культура и человеческий фактор, самый слабоуправляемый на настоящий момент фактор в российских компаниях и одновременно из определяющих факторов развития компании в условиях экономики знаний [2]. В свою очередь, концепция управления знаниями (knowledge management) ориентируется на обучение [7], развитие и информированность сотрудников и руководителей [1], управление талантами (talent management) – на поиск и работу с талантливыми и высокоэффективными сотрудниками.

В то же время эти подходы нередко не упускают из виду жесткое давление фактора времени, который заставляет фирму адаптироваться к новым конкурентным условиям. Разработанная в течение 1990-х гг. и впервые сформулированная в начале 2000-х концепция 3D-менеджмента (3DM) [3] отражает ключевую роль видения организации с точки зрения всех участников организационных процессов и дает синергетический эффект от использования всех ключевых измерений бизнеса: целевых показателей, ресурса времени и уникального человеческого фактора.

3D-менеджмент впервые позволяет их поместить все эти измерения в единую модель и «увидеть» их все вместе в единой 3D-картине [4]. В данном подходе формируется уникальное пространство бизнеса между векторами и плоскостями: вектором управления по целям и вектором «войны за таланты» [5], плоскостью управления эффективностью бизнеса и плоскостью управления знаниями. Это пространство показывает бизнес в объёме и помогает всем задействованным участникам ориентироваться в целостном видении будущего, к которому стремится компания, и в своем месте в этом движении к желаемому будущему.

Такое целостное видение служит и как набор инструментов, и как концептуальный подход к пониманию, что именно надо изменять или настраивать в существующем бизнесе. В концепции 3D-менеджмента целостное видение направления и цели движения компании как единого организма лежит в основе изменения системы управления на всех уровнях компании, начиная с высшего руководства, формирующего, в целом, представление о бизнесе и его миссии, и заканчивая линейными руководителями, которые на конкретных участках работы реализуют поставленные задачи в рамках общей цели. Концепция 3D-менеджмента разработана на основе 20-летней практики консультирования российских промышленных предприятий и компаний сферы услуг. Поэтому концепция вобрала в себя практический опыт управления, отличающий успешные компании от менее успешных.

Систематизация анализа совершаемых управленческих ошибок позволила выявить их глубинные причины, которые лежат, прежде всего, в коммуникационной плоскости – в неготовности руководства компании выстраивать развитие компаний с учетом эффективного вовлечения всех участников, сотрудников компании и партнеров, в достижение организационных целей [6] и обеспечение стратегической рыночной компетентности [8]. Предлагаемая система управления, основываясь на принципах Бережливого производства и Единого проекта компании, обеспечивает прозрачность работы менеджеров и специалистов. В основе управленческих инструментов 3D-менеджмента лежит создание коммуникационной системы, обеспечивающей движение информации в обоих направлениях по вертикальным каналам, которые обычно затруднены по различным, как правило, социокультурным или социально-психологическим причинам. Повышение лояльности сотрудников компании является необходимой основой для эффективного формирования и поддержания бренда компании с учетом разносторонней положительной эмоциональной оценки и интересов различных групп участников развития компании.

Таким образом, применение 3D-менеджмент приводит как к повышению продуктивности отдельных сотрудников, так и увеличению производительности организационных процессов в целом. Подход 3D-менеджмента предполагает изменение привычного управления, новое осмысление труда руководителя, укрепление лояльности сотрудников и результативность бизнес-процессов. Такой брендинг подходов к управлению важен сотрудникам и менеджменту, поскольку: 1) позволяет понимать своё место в работе коллектива и компании, 2) помогает говорить на одном языке, 3) обозначает главный объект внимания для всех сотрудников и 4) повышает их приверженность целям и ценностям компании.

Список литературы

1. Argyris C., Schön D.A. Organizational Learning II. – Reading, Mass: Addison Wesley, 1996.

2. Голохвастов Д.В., Покровская Н.Н., Смирнов П.Д. Системные нормативные регуляторы поведения рыночных агентов в условиях экономики знаний // Социология и Право. – 2014. – № 4 (26).

3. Капица С.И. Решения 3D-менеджмента для управления компанией: 15-летний опыт управленческого консультирования. – СПб., 2008.

4. Капица С.И. Управление компанией по принципу управления проектами. – СПб., 2009.

5. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты. – М., 2005.

6. Покровская Н.Н. Рациональность экономического поведения // Известия РГПУ: Общественные и гуманитарные науки. – 2007. – № 12.

7. Покровский Б.Н., Покровская Н.Н. Регулятивные механизмы управления талантами и человеческим капиталом: выстраивание траектории личностного развития в рамках государственных услуг. – СПб., 2014.

8. Соловьева Ю.Н. Теория и методология обеспечения маркетинговой компетентности в системе управления стратегического альянса. – СПб., 2006.

Капица С. И. (Санкт-Петербург)