Изменение корпоративных практик управления трудом

Аннотация. В период экономической рецессии агенты производства стремятся пересмотреть используемые ресурсы, повысить эффективность своей деятельности и относительную конкурентоспособность на сужающемся рынке потребления. Экономия на живом труде, как характерная стадия адаптации предприятий к кризису, становясь массовой практикой, порождает моделирующие решения, которые на этапе восстановления могут дать негативные структурные последствия из-за нарушений профессионально- квалификационного баланса, культурной транзиции и трудового этоса.

Ключевые слова: труд, профессиональный коллектив, мотивация, сокращение персонала, управление.

Корпоративное управление обладает целым рядом особенностей, часть из которых связана с необходимой формализованностью и открытостью, возникающих в крупных опосредованных производственных системах, а часть обусловлена национально-исторической спецификой и уровнем развития экономических институтов, с довольно большим числом несовершенств и ограничений [1]. Процедурный характер процессов управления формируется в среднем и крупном бизнесе вследствие порядка взаимодействия акционеров, совета директоров и непосредственно менеджмента, в противном случае контроль за реализацией интересов инвесторов оказывается затруднен. Но конкретно в России на современном этапе многие исследователи отмечают избирательную аффилированность менеджмента компаний с крупным акционером, зависимость директоров от менеджмента, элементы информационной непрозрачности в принятии управленческих решений и другие моменты конфликта интересов, а также самых разнообразных злоупотреблений [2]. Эта так называемая «инсайдерская» модель корпоративного контроля искажает желательную модель баланса интересов участвующих групп (собственников крупных долей и миноритариев, директоров, менеджмента, работников, потребителей и т.д.), обеспечивая исключительные приоритеты отдельным участникам. Модель управления, создающая преимущества интересам менеджмента и доминирующих акционеров, помимо откровенных злоупотреблений организационного и экономического характера, формирует низкую прозрачность внутренних процессов в компании, а также порождает ослабление механизмов контроля пула собственников за качеством деятельности менеджмента. Как мы увидим, это играет существенную роль в вопросах принятия решений по персоналу.



style="display:inline-block;width:240px;height:400px"
data-ad-client="ca-pub-4472270966127159"
data-ad-slot="1061076221">

Оставляя злободневный вопрос о том, что высокие стандарты и качество корпоративного управления – один из значимых факторов привлечения инвестиций, в первую очередь зарубежных [3], сосредоточимся на соотнесенности корпоративных принципов управления с формой собственности и величиной предприятия. Размер в координатной сетке вовлечения наемного труда показывает при этом не просто объемные показатели численности персонала, а скорее комбинирование профессиональных функций и наличие формализованных трудовых регламентов, а через них – собственно прозрачность и институциональную обезличенность управления трудом. Корпоративность в данном случае мы будем понимать в проекции довольно общего деления трудовых коллективов на два типа, в первом из которых в меньшей степени присутствует примордиальность (каковая в российских условиях, как выявляют многие исследования, не может быть совсем исключена). Постепенное замедление, а затем выход в отрицательную зону темпов экономического роста национальной экономики в последние годы поступательно привели к адаптации предприятий к новой реальности, в частности, той ее стадии, когда начинают сокращать вложения в основные условия производства.

Это, безусловно, структурная проблема, характеризующаяся как высвобождение персонала вследствие вынужденной реорганизации компании и сокращения рабочих мест; причем даже в крупных корпорациях часто игнорируются процедуры аутплейсмента – привлечения организаций, специализированных на оказании помощи в трудоустройстве увольняемым сотрудникам. В первом квартале 2016 г. Минтруд РФ отметил «увеличение численности безработных граждан, зарегистрированных в органах службы занятости, на 69,9 тысячи человек (или на 7 процентов). За аналогичный период 2015 года численность безработных граждан, зарегистрированных в службах занятости, увеличилась на 12 процентов» [4], при этом получены уведомления от региональных служб занятости о предполагаемых увольнениях в 25 000 организациях с общей численностью около 8 млн. человек. Абсолютные цифры по безработице не кажутся пугающими, даже при том, что для России несколько десятилетий характерна в целом высокая занятость и осознание возможностей легкого трудоустройства является одним из факторов социальной стабильности и уверенности населения.

Зарегистрированных безработных сейчас чуть больше миллиона, однако методология МОТ, которую использует Росстат, дает уже показатель в 4,4 млн. тех, кто относится к группе экономически активного населения и ищет работу (5,8 %), а данные опросов о перспективах потери работы перепрыгивают уже десятки процентов. Занятые фрустрированы, высвобождаемые ищут и нередко находят работу в «серой зоне». Все это говорит о том, что некоторые ступени адаптации предприятий и организаций в части сокращения персонала пройдены, и это тревожный момент сам по себе, как диагностирующий общее состояние экономики. Ведь что включает алгоритм корпоративного управления в подобных ситуациях, когда затягивается рецессия и наступают депрессивные явления на рынке? Сначала сокращаются сверхурочные и внеплановые работы, затем ограничивается привлечение персонала на условиях внештатной и частичной занятости, включая иностранную рабочую силу, прекращаются договоры с субподрядчиками для замещения работ высвобождаемым собственным персоналом. На более глубокой стадии кризиса ограничивается или совсем приостанавливается найм, производится внутриструктурная «оптимизация» с переливом вакансий, в отдельных подразделениях работников переводят на неполный рабочий график, отправляют в вынужденные (но добровольные) неоплачиваемые отпуска, завершаются контракты с пенсионерами. В критической фазе начинают «резать» по эффективному трудоспособному персоналу. И вот здесь начинает играть свою скрипку специфика некритичных, взаимопоощряющих отношений учредителя (ведущих собственников) и менеджмента,

который справляется, как может, не всегда умея выполнить, что должен и что находится в безусловных интересах эффективного воспроизводства бизнеса. Насколько можно судить по разрозненным, но показательным свидетельствам статистики, аналитики, прессы, частных нарративов, содержания вопросов президенту на «прямой линии» и другим источникам: в конструировании и реализации процессов высвобождения сотрудников преобладает паника, сверхисполнительность, безответственность и неготовность к антикризисным практикам корпоративного менеджмента. Азбучной истиной относительно правил флуктуации численности персонала является поддержание функциональной дееспособности – возможности продолжать качественно выпускать услугу или продукт предприятия, позволяющей сохранять положение производителя на рынке. При этом рынок подвижен, конъюнктура меняется, правила конкуренции подправляются, институциональная среда развивается в ту или другую сторону.

Производитель должен выжить, нарастить свои потенциалы, для этого сохраняется сформировавшаяся платформа квалификационной структуры: комбинация носителей важнейших «практик» – умельцев, способных поддержать узловые части процесса и при необходимости организовать и обучить свежерекрутированные трудовые силы, а также держателей «проектных потенциалов» – новаторов, готовых разворачивать дополнительные, иногда прорывные, направления развития и диверсификации производства. Аффилированность между крупнейшими принципалами и агентами корпоративного управления отодвигает этот букварь на второй план, а так называемые агентские издержки приводят к дистрофии трудового потенциала корпорации, разрушению ее проективной конкурентоспособности. Групповой эгоизм топ- менеджмента на первых этапах оптимизации мало чем ограничен, и поэтому быстро и по видимости успешно завершив начальные этапы антикризисного «усушения» живого труда и связанных с его содержанием социально-финансовых обременений за счет выведения большинства привлеченных работников и многих вспомогательных подструктур в аутсорсинговые позиции, он приступает к последующим этапам высвобождений, все еще не имея выверенной стратегии планов последующего восстановления. Поэтому «под нож» идут не компетентностные, а возрастные характеристики, не дополнительные к структуре обязательных позиций, а основные места, удобные для зачистки по правовым, а не экономическим причинам. Анализ показывает, что такая тактика, дающая сиюминутное бюджетное облегчение, уже на ближайших итерациях чревата срывами производственных планов, договорных обязательств, просто успешного воспроизводства рыночной позиции, пока не подорванной другими, внешними, обстоятельствами. Высвобождаемые работники, как правило, не обрывают, а, наоборот, ответственно доводят до циклового завершения свой трудовой процесс, достаточно добросовестно передают дела, включая результаты, образцы и описания используемых техник и личных наработок.

Однако этап массовых сокращений часто характеризуется всякого рода недоработками, пробелами, связанными с планированием и организацией процессов, и эти наработки некому принять, либо рабочее место сдается человеку, лично не вовлеченному или просто некомпетентному в данной сфере со всеми вытекающими утратами значимой профессиональной информации. Другая тенденция в поведении корпоративного менеджмента в этот трудный период прямо свидетельствует о его эскейпизме, неготовности и нежелании брать ответственность за функционально острые и социально напряженные решения по оптимизации персонала. Она выражается в охотном делегировании полномочий на средний уровень управления, вместе с обязательствами по эффективному принятию решений в сфере организации труда и политике высвобождения работников.

Такая стратегия только отчасти рационально оправдана тем, что «на местах виднее», поскольку в целом топ-менеджмент не может и не должен уклоняться от принятия ответственных решений, оглашения и четкого следования критериям «отбраковки» персонала, при которых в минимальной степени страдают представления о справедливой трудовой конкуренции за рабочие места внутри предприятия, понимание личных профессиональных перспектив, чувство личного и профессионального достоинства участников процедур оптимизации и возможности возобновить сотрудничество при изменении конъюнктуры [1].

Список литературы: 1. См.: Бухвалов А.В. Корпоративное управление как объект научных исследований // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. № 3. С. 81-96. 2. См.: Дерябина М.А. Корпоративное управление в переходной экономике // Общественные науки и современность. 2001. № 5. С. 39-46; Радыгин А.Д., Энтов Р.М., Межераупс И.В. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления. – М.: Институт экономики переходного периода, 2003. – 164 с. 3. См.: Долгопятова Т.Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов //Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 2. С. 3-26. 4. Безработица в России увеличилась на семь процентов // https://lenta.ru/news/2016/03/29/trud7/.

Мостовая Ирина Владимировна, кандидат экономических наук, доктор социологических наук, профессор, Южный федеральный университет, Россия Исаева Марина Александровна, кандидат экономических наук, доцент, Южный федеральный университет, Россия


Комментировать


3 − два =

Яндекс.Метрика

Знания, мысли, новости - radnews.ru