Как помочь сотрудникам с мотивацией

Вопрос: Что больше мотивирует: кнут или пряник? Ответ: ни то, ни другое. Есть другие способы мотивировать людей.

Самый распространённый вопрос, который задают участники курсов по менеджменту: «Как мотивировать сотрудников?» Отличные статьи создаются в креативной атмосфере, когда появляется желание творить. Принуждение к креативу вряд ли даст плоды. Мотивированные сотрудники пишут лучше, они делают хорошие программы, которые в свою очередь нравятся зрителям, слушателям и читателям. Для менеджеров в сфере СМИ вопрос мотивации сотрудников, пожалуй, важнее, чем для многих других профессиональных сфер.

Исследователи в области психологии изучали с середины 1990-х годов поведение человека в рабочей обстановке. Что движет человеком в плане работы, если есть крыша над головой и еда на столе? Почему нам нравится или не нравится наша работа? Как влияет командный дух на социальные отношения и результаты труда.

В чем причина нашего поведения? Что нас мотивирует? В этой сфере есть две основные теории: теория потребностей Абрахама Маслоу и психологическая теория мотивации Фредерика Герцберга. Потребности, управляющие нашим поведением По теории Маслоу люди удовлетворяют свои потребности в иерархическом порядке – от базовых потребностей – таких как еда, жилье и др – до стремления самореализовываться. Потребности меняются по вере продвижения вверх по лестнице, когда удовлетворены базовые биологические потребности, мы движемся вверх по ступенькам, стремясь достичь безопасности и надежности. Во времена кризиса, однако, мы готовы жертвовать жизнью ради хлеба и воды. Лестница потребностей Маслоу Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но разделял их на пять основных категорий: • Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д. • Потребности в безопасности: комфорт, постоянство условий жизни. • Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность. • Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост. • Духовные: познание, самореализация, самовыражение, самоидентификация. По мере удовлетворения потребностей более низкого уровня, актуальными становятся потребности более высокого уровня, место предыдущей потребности занимает новая, когда прежняя удовлетворена полностью. Таким образом, можно сказать, что нашим поведением, по Маслоу, управляют неудовлетворённые потребности.



style="display:inline-block;width:240px;height:400px"
data-ad-client="ca-pub-4472270966127159"
data-ad-slot="1061076221">

Cегодня многие критики хотят перевернуть лестницу, другие говоря, что модель не учитывает особенности культуры общества, в котором человек живет, его вероисповедание и систему ценностей. Несмотря на критику, теория Маслоу по-прежнему используется в исследованиях, посвящённых мотивации. Задание: Попробуйте адаптировать лестницу потребностей Маслоу выглядеть к вашему рабочему месту. Например: Ступень 1. Биологические потребности. Если исходить из того, что ваша компания работает в обществе с функционирующей социальной сетью, то биологические потребности можно определить, как наличие графика и ограничения продолжительности рабочего дня, перерывы на обед и уровень зарплаты, на который можно прожить. Ступень 2. Безопасность. Безопасная рабочая среда. Угрозы терактов в адрес шведских и датских

редакций привели к тому, что многие медийные компании пересмотрели правила безопасности с тем, чтобы не допустить доступ в редакцию посторонних людей.

Ступень 3. Социальная общность. Вы следите за тем, чтобы никто в редакции не чувствовал себя изгоем, чтобы каждый сотрудник чувствовал сопричастность к той или иной группе в коллективе. Результаты исследований показывают, что сотрудник чувствует себя значительно лучше, если у него/нее есть дружеские отношения хотя бы с одним из коллег.

Cтупень 4. Потребность в признании достижений. В этом вы можете помочь вашим сотрудникам. Позвольте своим подчинённым брать ответственность за разные участки работы на себя – таким образом они будут чувствовать себя вовлечёнными в разные процессы. Давайте им возможность проявлять себя в том, в чем они компетентны, это позволяет им почувствовать, что их ценят. Не скупитесь на похвалу! Ступень 5. Потребность в самореализации. Это самая сложная ступень, которая требует мыслительного труда со стороны сотрудника и со стороны руководителя по отношению к сотрудникам. Как я, будучи шефом, могу помочь подчинённым самореализоваться?

Шеф может помочь сотрудникам увидеть контекст, в котором они растут, почувствовать , что то, что они делают наполнено смыслом, что у них есть возможность бросать вызов самим себе, чтобы достичь новых высот. Обсудите с коллегами, занимающими руководящие посты, как можно использовать лестницу Маслоу на вашем рабочем месте. Испытывают ли все сотрудники чувство сопричастности? Есть ли у них желание и возможности показать свои способности? Хвалят ли их? Что важнее для ваших сотрудников – возможность заниматься любимым делом или зарплата? Повышать зарплаты или…? Правда же, нам было бы намного проще выполнять свою роль руководителя, если бы повышая зарплату, мы могли повысить мотивацию? Однако исследования в области организационного устройства показывают, что повышение зарплаты вызывают лишь ожидания следующего повышения оклада. Повышения зарплаты не достаточно для повышения желания работать лучше или мотивации сотрудников.

Ответ на вопрос, как мотивировать сотрудников, намного сложнее, чем мы думаем. Пытайтесь исходить из себя: что заставляет вас «загореться» каким-то проектом? Что мотивирует вас на новые свершения: повышение зарплаты, шикарный рабочий стол, премия? Или может, вам хотелось бы получить похвалу, признание коллег, достичь новых высот, получить большую степень ответственности, почувствовать сопричастность? Если вы сможете найти ответ на вопрос, что мотивирует вас в вашей работе, то, скорее всего, поймёте, как можно мотивировать других. У всех людей разная степень дравйа, но чаще всего нами движут одни и те же мотивы. Поняв себя, вы будете лучше понимать других. Теория мотивации Герцберга Теория мотивации Герцберга основана на теории потребностей Маслоу. Она была разработана еще в 1950-ые годы Фредриком Герцбергом. Теория мотивации Герцберга используется и по сей день.

По его просьбе были опрошены 200 сотрудников одной крупной фирмы, которые описали такие ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов Герцберг пришел к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе (по определению Герцберга, гигиенические), и факторы, мотивирующие к работе. Внешние факторы (гигиенические факторы): Чувство защищённости Зарплата Условия Условия рабочей среды Премия/бонусы Внутренние факторы (мотиваторы): Ответственность Самоопределение Вовлечённость Признание результатов работы Быть частью сообщества Возможность профессионального роста Возможность быть увиденным

Обратная связь

В том случае, когда факторы мотивации (мотиваторы) отсутствуют, квалифицируются как неадекватные, удовлетворённость работой не возникает. А наличие мотиваторов (ответственность, признание, чувство общности, возможность иметь обратную связь с руководством) создает чувство удовлетворения, мотивируя сотрудника к работе. Теория Герцберга предполагает, что высокий уровень заработной платы — не относится к факторам мотивации. Иметь возможность принимать решения Людей мотивирует возможность принимать решения, мы должны иметь возможность определять цели в своей работе и работать на их достижение.

«Теория самоопределения», разработанная исследователями Эдвардом Деси и Ричардом Райаном, описывает механизмы мотивации человека в довольно широком контексте. Согласно этой теории, мотивацию у нас вызывает целый ряд факторов. Внутренняя мотивация, по Э. Деси, это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности. Этой наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование». Теория Деси объясняет, как вознаграждения, основанные на результате, могут усиливать или разрушать внутреннюю мотивацию, влияя на ощущение человеком собственной компетентности и самостоятельности. По мнению Деси, наказания в соответствии с плохими результатами работы, угрозы, жесткие сроки, навязанные сверху цели, жесткий надзор и оценки будут вести к нисходящей спирали, т.к. воспринимаются людьми как противоречащие их автономности, и поэтому интерес и энтузиазм в жестко контролируемых видах деятельности снижаются.

Контроль может исходить от начальства, родителей или учителей. Шведский учёный из университета Линчепинга Томас Юнгерт, участвовавший в международном исследовательском проекте, посвящённом мотивации, пишет о том, что у нас всех есть потребность в том, чтобы ”чувствовать себя компетентными, мы хотим самоопределения и мы испытываем стремление налаживать отношения с другими”. «Коллеги имеют большее значение для мотивации, чем начальник. И тем не менее, для того, чтобы команда работала и жила, необходим хороший руководитель, который может развивать сотрудников, предлагать им коучинг, и тем самым обеспечивать предпосылки для самоопределения» , говорит Томас Юнгерт. Если объединить в одно целое теории Маслоу, Герцеберга и теорию о самоопределении, то получается, что самое лучшее, что может сделать шеф для мотивации сотрудников – это дать им как можно больше ответственности за свой участок работы. Ответственность за то, чтобы предоставлять сотрудникам возможность выбора, влияния на свой круг задач, определения приоритетов в работе возложена на руководителя. Поэтому именно вы во многом влияете на степень мотивации работника.

Лучше искренняя угрюмость, чем наигранный позитив Датский эксперт в области мотивации Александр Кьерульф сформулировал целый ряд полезных для руководителей мыслей. Он подчеркивает значимость искренности: «Мотивация и радость, которую мы получаем от работы, совсем не одно и то же, что наигранное позитивное мышление. Некая доля сварливости и угрюмости в кризисные или сложные времена не помешает». И еще несколько советов от датского эксперта: • Результаты исследований показывают, что «принуждение к позитиву» со стороны начальства вызывает стресс у сотрудников • Человек, которого не радует его работа и который постоянно находится в стрессе, будет чувствовать себя еще хуже от попыток показать окружению наигранный позитивизм. • Раздражение и некая доля негативизма абсолютно естественны для человека и дома и на работе. Не стоит пытаться «задушить» эти чувства, ищите пути использовать их конструктивно. • Бьющий через край позитив на работе приводит к тому, что коллектив не хочет/не способен видеть проблемы, и замалчивает их, дабы не портить «картину счастья». • Принудить человека к счастью невозможно. Ирония в том, что для того, чтобы стать счастливым, нужно дать волю всем своим чувствам. В этом, пожалуй, и заключается секрет успеха – каждый из нас должен знать свои хорошие и плохие стороны. Задание: Обсудите вместе с коллегами, или поразмышляйте сами, как можно использовать мотивационные факторы в вашем коллективе. Ниже приведён пример того, как такой разговор может проходить.

Сотрудники: Мы хотим получить признание и чувствовать себя компетентными Что может сделать менеджер: наладить обратную связь, стремиться к поддержанию у сотрудников чувства компетентности в свой сфере (если так оно и есть, конечно) Сотрудники: Хотят ответственности и самоопределения Что может сделать менеджер: Дать сотрудникам как можно больше ответственности и свободы в рамках допустимого. Сотрудники: Мы хотим быть увиденными! Менеджер: Здороваетесь ли вы с сотрудниками по утрам. Смотрите ли вы им в глаза? Есть ли у вас интерес к ним? Замечаете ли вы, что сотрудница поменяла прическу? Зачастую живое внимание к сотрудникам означает для них больше, чем премия

Сотрудники: мы хотим испытывать сопричастность! Менеджер: работает над созданием команды и чувства сопричастности каждого. Проявляйте эмпатию и поддерживайте сотрудников. Cамое важное в этой главе: Маслоу в свое время пришел к выводу, что люди хотят удовлетворять свои потребности в определённом порядке. Ступень первая: еда, вода, крыша над головой. Ступень вторая: чувство защищённости. Ступень третья: социальная общность.

Ступень четвёртая: достижения. Ступень пятая: самореализация. Маслоу считал, что как только мы удовлетворили потребности первой ступени, мы поднимаемся на вторую ступень. Фредрик Херцберг показывает в своих исследованиях, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению мотивации. Он говорит о внешних факторах (гигиенических) и внутренних (мотивационных).

Достигая определенной степени защищённости и некого стандарта уровня жизни, нами начинают двигать стремление к сопричастности, профессиональному росту и повышению ответственности. Людей мотивирует самоопределение, возможность формулировать цели деятельности и работа над их достижением, считают авторы «Теории самоопределения» Эдвард Деси и Ричард Райан.

Ирина Халлинг


Комментировать


− три = 5

Яндекс.Метрика

Знания, мысли, новости - radnews.ru