Коучинг – вести вперед и мотивировать | Знания, мысли, новости — radnews.ru


Коучинг – вести вперед и мотивировать

Как помочь сотрудникам использовать собственные ресурсы, брать ответственность на себя и находить свои решения проблемам, возникающим на работе?

Коучинг как инструмент менеджмента не имеет практически ничего общего с футбольными тренерами, задача которых прокричать важные инструкции своим игрокам. Тем не менее, методика пришла к нам из мира спорта. В 1970-ые годы спортивные тренеры стали распространять свою методику в мире бизнеса. Наибольшей известности добился тренер по теннису Тимоти Голви, который пришёл к выводу, что худшим врагом спортсмена является его собственный ум: противник в собственной голове намного сильнее соперника по ту сторону сетки. Основная задача тренера – помочь игроку устранить внутренние препятствия, и создать у игрока ментальное представление себя самого как победителя.

В середине 1970-х годов Тимоти Голви издал книгу «Внутренняя игра в теннис», в которой впервые описал своё видение коучинга. Цель «внутренней игры» — уменьшить любое вмешательство в раскрытие потенциала человека. Джон Уитмор развил в 1990-ые годы идеи Голви в применении к бизнесу и менеджменту, ввел термин "коучинг" в бизнес-менеджмент, написал книгубестселлер «Коучинг высокой эффективности». Сегодня есть бизнес-коучи, и лайф-коучи. Появилось много школ, предлагающих обучение коучингу. Коучинг в менеджменте основан на исследованиях и опыте организационной и спортивной психологии, а также теориях коммуникации. От указаний к коучингу Каждый шеф использует разные методики управления и определения рабочих задач, начиная от указаний и приказов и заканчивая коучингом.

Коучинг не является универсальным решением для любой ситуации. Ниже приведена ступенчатая модель, которая показывает различия в методах. 1. Инструктаж Что: Вы даёте четкое указание, что должно быть сделано Как: Не давая поля для дискуссий о том, как задание должно быть выполнено. Кто управляет: Будучи инструктором, вы отвечаете за выполнение задачи и максимальное управление. Инструктор говорит: «Ты должен, тебе не следует, не забудь… Сотрудник не несет ответственность за задание и отвечает «Да, конечно, я это сделаю!» В роли инструктора вы хотите, чтобы сотрудник выполнил задание верно и во время, вы абсолютно не заинтересованы тратить время на диалог. Инструктаж не дает поводов для интерпретации задания, и приемлем в тех случаях, когда задание нужно выполнить оперативно, например, в кризисной ситуации, когда шеф принимает решение и берет ответственность за него на себя. 2. Консультации Что: Вы поручаете выполнить задачу, дав несколько полезных советов. Как: Есть возможность обсудить, как задача должна быть выполнена Кто управляет: Шеф в роли консультанта отвечает за выполнение задания и сохраняет контроль над ним.

Консультант говорит «Ты можешь», « мой тебе совет…» Сотрудник берет на себя малую толику ответственности, он отвечает: «Да, я сделаю именно так», «Да, я могу попробовать сделать так». «Консультация» это, возможно, тот метод, которым вы пользуетесь чаще всего. Недостатком этого метода является то, что он может отнять много времени, когда сотрудники возвращаются к вам за дополнительными советами. Это наиболее оптимальный метод для работы с новичками на работе. Однако, если вы стремитесь к тому, чтобы развить своего сотрудника, поднять его на новые высоты, то вам нужно овладеть основами коучинга.

3. Путеводитель Что: Сотрудник получает задание с четко очерченными рамками для его выполнения. Как: Сотрудник управляет процессом выполне

ния задания самостоятельно до тех пор, пока он/она придерживаются очерченных рамок. Кто управляет: в этом случае руководитель передал большую часть ответственности и управление процессом выполнения задания сотруднику, шеф в роли «путеводной звезды» говорит сотруднику : «ты мог бы выбрать, сотрудник же отвечает «Похоже, что это …» Разница между этим стилем и консультациями в том, что вы будучи «путеводителем» не вмешиваетесь в процесс выполнения задания, вы лишь очерчиваете рамки для его выполнения. Это хороший метод работы с самостоятельными сотрудниками, привыкшими брать на себя ответственность. 4. Коучинг Что: Вопросы вместо инструкций Как: Коуч помогает сотрудникам выйти на собственное решение проблемы Кто управляет: Коуч передаёт ответственность сотруднику, говоря: «в какие варианты решения ты веришь?» «Что бы ты хотел делать?» Сотрудник работает самостоятельно и полностью берет на себя ответственность за задание, отвечая «Ага, теперь я знаю, как…» Коуч помогает внести ясность. Коуч не даёт советы или предложения, как решить ту или иную проблему, но задаёт открытые вопросы с тем, чтобы сотрудник нашёл своё решение проблемы. Сотрудник берет ответственность на себя за формулировку целей, решение проблем и выполнение задачи. Как правило, владелец проблемы имеет ответы на вопросы и имеет представление о решении проблемы. Задача коуча вывести сотрудника на них. Когда нужен коучинг?

Коучинг – это способ делегировать ответственность. Пользуйтесь этим методом сознательно тогда, когда вы хотите помочь вашим сотрудникам подняться на новый уровень или когда вашей организации необходимы новые идеи и новые решения. Зачастую, когда ваши сотрудники приходят к вам с проблемой, вы думаете, что самое лучше, что можно сделать в этой ситуации, это взять решение проблемы «в свои руки», вы немедленно начинаете давать советы о том, как можно решить эту проблему. Однако чаще всего больше помощи и толка будет от совсем другого подхода. Воспринимайте пришедшего к вам сотрудника «владельцем проблемы». Сдержите свой порыв давать советы руководителя. Задайте несколько простых и открытых вопросов. Как правило, когда человек получает возможность сформулировать проблему, он/она находят решение ей. Очень часто, владелец проблемы сам видит решение, однако, по разным причинам, боится или не хочет представить его руководству.

Коучинг помогает озвучить решение таким образом, что человек обретает веру в себя, это дает возможность довести решение задачи до победного конца. Умение задавать открытые вопросы Основа основ хорошего коучинга – умение задавать вопросы. В журналистской среде мы часто говорим о технике интервью. Хороший репортёр и хороший коуч имеют много общего.

И тот и другой должны уметь задавать открытые вопросы, то есть вопросы, которые не наводят собеседника на ответы, но помогают тому самому найти решения проблемы. Такие вопросы начинаются, как правило, с: Что? Кто? Где? Когда? Как? Открытые вопросы являются антонимом закрытых. К закрытым можно отнести вопросы, предусматривающие односложные ответы (да или нет). Закрытые вопросы, как правило, подразумевают скрытые советы, нередко их задают, чтобы продемонстрировать свои знания, и чтобы доказать, что ты не дурак. Коучу совсем нет необходимости демонстрировать высокий уровень знаний, он/она не должны быть экспертом в той или иной области. Лучшие открытые вопросы – очень простые, иногда на грани глупых. Но именно такие вопросы выводят людей на собственные решения проблемы.

«Припаркуйте» свое стремление блеснуть знаниями в той или иной сфере, сфокусируйте внимание на постановку таких вопросов, которые помогут вашему сотруднику нащупать решения проблемы. Не все думают как вы У каждого человека свой мир, каждый исходит из своей системы ценностей, собственных рисунков поведения, своих личных качеств. Коуч должен уважать иной образ мышления сотрудника, и что этот человек думает и действует не так, как это делаете вы. Ваши собственные представления и нормы должны остаться за рамками разговора. Независимо от того, говорите ли вы о рабочем задании, взаимоотношениях с коллегами или семейных проблемах, вам необходимо выйти на три основных сферы: чувства, мысли и действия. Что ты чувствуешь? Что ты думаешь?

Что ты делаешь/что бы ты хотел делать? Эти вопросы дополняют друг друга, и помогают не дать сотруднику увязнуть в своих чувствах или бессистемно перескакивать с одного на другое в поисках решения. Можно ли давать советы? Что делать, если сотрудник все-таки хочет получить от вас совет? Запрещено ли давать советы? Конечно же, нет.

Помните о том, что вы, подобно канатоходцу, должны найти баланс между ролью коуча и консультанта. Но слова шефа для многих – закон, поэтому ваши советы могут превратиться в «руль управления». Начальник, конечно, доволен собой, когда он/ она может дать дельный совет. И все-таки сдержите в себе порыв стать советчиком. Гораздо сложнее задать вопрос: «есть ли у тебя самого предложения, как решить эту проблему?» Пусть сотрудник попробует сам сформулировать свои мысли по этому поводу.

Это позволяет сотруднику расти и развиваться, а вы растете в своей роли руководителя. Однако бывают и другие крайности. Некоторые настолько увлекаются коучингом, что начинаю отвечать вопросом на вопрос в любой ситуации, по поводу и без повода. Если вас спрашивают «Который час?», возможно, будет не очень уместно ответить: «А какие у вас есть мысли по поводу того, который сейчас час?». Это, конечно, шуточный пример, но помните о том, что нужно избегать обеих крайностей – и постоянного стремления дать совет и постоянного коучинга, независимо от того, насколько важен вопрос. Отнимает ли коучинг много времени? Многие считают, что коучинг занимает очень много времени. Конечно, гораздо быстрее дать приказ или предложить самому решение вопроса. Но это сомнительная экономия времени. Опыт показывает, что чем самостоятельнее и ответственнее ваши сотрудники, тем эффективнее работает организация и тем меньше времени вы тратите на инструктаж и советы. Кроме того, сотрудники чувствуют себя более мотивированными и креативными.

Время, потраченное на коучинг сегодня, экономит в два раза больше времени завтра. Шведский организационный консультант Сюзанн Гьерде приводит в своей книге «Коучинг» три важных ингредиента в рецепте успешного коучинга: Доверие – Коуч должен верить в то, что у сотрудника достаточно компетенции для того, чтобы найти собственные ответы на вопросы. Сотрудник должен верить в то, что у его шефа нет скрытого умысла. Уважение – не используйте свое руководящее положение для демонстрации власти или своего опыта. Сотрудник должен чувствовать к себе уважение с вашей стороны, чтобы у него/нее появилось желание откровенно поделиться проблемами. Смелость – она необходима для того, чтобы не бояться пробовать применить новые мысли и идеи. Смелость нужна для того, чтобы мыслить масштабно и быть честными по отношению друг к другу.

Задание

Навыки коуча лучше всего осваивать в процессе. Внимательно прочитайте рекомендации в этой главе, и немедленно постарайтесь применить их на практике. • Когда к вам следующий раз обратится опытный сотрудник с каким-то вопросам, попробуйте применить принципы коучинга. • Задавайте открытые вопросы, проявляйте интерес к ответам.

Фокусируйте внимание на человеке, а не на проблеме. • Поставьте перед собой цель найти решение проблеме. • Сдерживайте порыв дать советы. • Слушайте собеседника. Задавайте короткие вопросы. Чем короче вопрос, тем более развёрнутый ответ вы получите. Ниже приведены примеры таких вопросов: Чего ты хочешь достичь? Когда ты хочешь приступить? Какие шаги нужно предпринять? Что это означает для тебя? Что ты хочешь получить на выходе? Кто в этом участвует? Что тебе мешает? В чем сложность? Кто может помочь? Кто может вдохновить? С кем ты хочешь сотрудничать? Когда ты планируешь завершить? Как я узнаю, если ты наткнёшься на проблемы? Как я узнаю, что ты выполнил задание?

Ирина Халлинг


Комментировать


один + = 2

Яндекс.Метрика

Знания, мысли, новости - radnews.ru