Предприятия, основанные на знаниях: российский опыт

Предприятия, основанные на знаниях: российский опыт

Предприятия, основанные на знаниях: российский опыт

Заметным явлением последних десятилетий во всем мире стала активизация деятельности интеллектуальных фирм, или предприятий, основанных на знаниях (ПОЗ), как ответная реакция на внезапно прозвучавший вызов — принципиальное изменение условий работы бизнеса. В результате четко обозначенной тенденции — осуществления функционирования в условиях сверхдинамичной внешней среды и постоянного ужесточения конкурентной борьбы — возникла острая необходимость в смене приоритетов развития. Стало очевидным, что определяющим фактором успешной деятельности является умение работать в условиях постоянных изменений, что означает не только способность бизнеса учитывать произошедшие трансформации, но и возможность в какой-то мере предвосхищать, или предугадывать, будущее развитие событий. И, как следствие этого, движение производителя по пути осуществления непрерывных инноваций. «В экономике, где определена лишь неопределенность, знание становится единственно надежным источником устойчивых конкурентных преимуществ. Когда рынки изменяются, технологии разрастаются, конкуренты множатся, а продукция устаревает почти ежечасно, успешными оказываются те компании, которые целенаправленно создают новое знание, распространяют его внутри организации и быстро воплощают в новых технологиях и продукции. Именно такой подход характерен для компании, создателя знания, весь бизнес которой представляет собой непрерывную инновацию» [1,с. 66].



style="display:inline-block;width:240px;height:400px"
data-ad-client="ca-pub-4472270966127159"
data-ad-slot="1061076221">

Приведенная цитата всемирно известного японского исследователя в области бизнеса Икудзиро Нонака предельно точно раскрывает сущность ПОЗ. Компании, основанные на знаниях, в первую очередь отличает феноменальная способность к постоянным изменениям, а именно: оперативно реагировать на новые запросы клиентов, создавать новые ниши или рынки, быстро разрабатывать новые продукты и представлять их потребителям, привлекать потребителей к участию в создании новых стоимостей, применять, наряду с технологическими, маркетинговые, организационные и другого рода инновации. Активное использование знаний помогает ПОЗ быть гибкими, поскольку в этих компаниях осуществляется создание, распространение и использование знаний в целях удержания конкурентных позиций на рынке.

Акцент на знание, рассматриваемое в качестве важнейшего источника международной конкурентоспособности, сделан в работе «Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах», которая была написана в соавторстве И. Нонака и Х. Текеучи [2]. Японским ученым удалось по-новому представить концепцию знания. Выделяя формализованное и неформализованное знание, исследователи особое внимание уделяют неформализованному знанию, которое, по их мнению, все еще недооценивается со стороны менеджмента. Как известно, бизнес более привычно работает с формализованным знанием, представленным в форме технической документации, в которой содержится описание особенностей технологических процессов, осуществляемых в компаниях. Формализованное знание представлено на бумажных или электронных носителях в многочисленных корпоративных документах и инструкциях.

В действительности подавляющая часть внутрикорпоративной информации сосредоточена в неявных знаниях. К неявному относится знание, которое существует в головах сотрудников и поэтому имеет непосредственное отношение к своему носителю, т. е. работнику. Оно напрямую связано с практической деятельностью сотрудников, поскольку состоит из умений и ментальных моделей, которым следует работник в различных ситуациях при выполнении производственных заданий. Отличительным свойством неявного знания является невозможность его формализации, т. е. представления в виде инструкций, вследствие чего передача неявного знания становится возможной исключительно в процессе личных контактов, «из рук в руки», т.е. через непосредственное взаимодействие сотрудников. Согласно мнению японских исследователей И. Нонака и Х. Текеучи, в современных компаниях неоправданно мало внимания уделяется субъективному, скрытому, или неявному, знанию, что влечет за собой невозможность осознания достаточно важных вещей, к примеру, того, зачем компания существует и в каком направлении ей стоит развиваться [2]. Более целостный подход к знанию, учет не только формализованного, но и неформализованного знания позволяют создать благоприятные условия для непрерывного продуцирования инноваций. «В этом смысле для компании, создающей знание, идеалы так же важны, как и идеи. И это питает инновации. Суть инновации заключается в переустройстве мира в соответствии с определенным видением или идеалом.

Создавать новое знание — буквально означает переустраивать компанию и каждого ее сотрудника в непрерывном процессе личного и организационного самообновления. В компаниях, создающих знание, изобретение нового знания не является специализированным занятием, областью деятельности отдела исследований и разработок, маркетинга или стратегического планирования. Оно представляет собой способ поведения или даже образ жизни, когда каждый сотрудник — это работник по производству знания, другими словами, — предприниматель» [1, с. 68]. Как наглядно видно из приведенного выше высказывания И. Нонака, неявное знание проявляется в умении, способностях и возможностях работников и поэтому имеет непосредственное отношение к корпоративной культуре, отражает ценностные ориентиры, допущения и верования, которые разделяются сотрудниками компании.

Не секрет, что более полное раскрытие творческого потенциала, заложенного в каждом сотруднике, способны обеспечить комфортные условия работы, дух сотрудничества, атмосфера взаимопонимания. В связи с этим принципиально важным моментом в политике компаний, основанных на знаниях, является поощрение различного рода инноваций. В таких фирмах приветствуется творческая инициатива сотрудников и креативность мышления. Базовые ценности, ориентированные на новаторский подход к выполнению поставленных задач, способны стать мощным мотивационным импульсом для производительного труда работников. Зная о том, что «жизненный цикл» знаний является коротким1, в компаниях, ориентированных на инновационное развитие, особое внимание уделяется вопросам обучения сотрудников. В таких компаниях регулярно организуют тренинги, проводят повышение квалификации работников, осуществляют политику, стимулирующую обучение сотрудников, стремятся привлечь профессионалов с высшим образованием и специалистов, имеющих научные степени. Это стимулирует быстрое накопление явных знаний в организации. Одновременно уделяется внимание и знанию неявному.

Важное место в инновативных организациях отводится институту наставничества, который способен воссоздавать и сохранять особенную атмосферу, настраивающую на различные проявления творчества в процессе деятельности. Благодаря активности старожилов — работников, имеющих солидный трудовой стаж в конкретной компании, безболезненно проходят период адаптации новых сотрудников и подключение их к производственному процессу. Поскольку обучение новичков во многом основывается на обучении «деланием» (learning by doing), когда какие-то нюансы можно показать исключительно в процессе выполнения конкретных операций или трансляции неявного знания, определяющая роль в процессе обучения отводится личным контактам между учеником и наставником. Помимо неоднородности нового знания по формам своего проявления (явное — неявное знание), разнородным являются и сферы приложения нового знания.

Все отчетливее проявляется правота Й. Шумпетера, который считал предпринимательством не любой бизнес, а только инновационный, обеспечивающий новое сочетание факторов производства. При этом 1 Известный американский экономист, «патриарх» менеджмента Питер Друкер в работе «Эффективное управление» следующим образом указывает на необходимость обновления знаний: «Знание — это скоропортящийся товар. Их приходится постоянно обновлять, освежать, усваивать заново. Приходится постоянно вновь завоевывать превосходство в своей специфической сфере знаний» [3, с.150]. особенно важно, что Й. Шумпетер отличал новаторскую деятельность предпринимателя от внедрения технологических инноваций и тем более изобретательства. Иными словами, по сфере приложения инновационная активность предпринимателя вполне может носить не только технологический, но и маркетинговый, и управленческий характер. Конкретнее, согласно классической концепции Й. Шумпетера, существует пять основных разновидностей инноваций.

Они могут быть связаны с производством новых благ, внедрением новых способов производства, открытием новых рынков сбыта, освоением новых источников получения сырья, созданием организаций нового типа [4]. При этом, по Й. Шумпетеру, предполагается, что инновации преимущественно должны носить прорывной характер. На практике шумпетеровская концепция не всегда применялась во всей своей полноте. Инновации также могут быть и не столь масштабными, чтобы вносить принципиальные изменения в процессы функционирования национальной экономики. Они могут затрагивать управленческие процессы на предприятии в целях их совершенствования, иметь отношение к разработке оригинальных форм продвижения товара или быть непосредственно связанными с улучшением функциональных свойств создаваемого продукта. По мнению П. Друкера, истинная ценность инновации определяется конечным результатом, который ею обеспечивается.

Инновация представляет собой нахождение хотя бы небольшой группы возможностей, которые дадут наибольшие результаты [3, с. 123]. Далее экономист отмечает следующее: «качество инновации не зависит напрямую от ее размера. Наоборот, чем она меньше, тем лучше. Это успешная попытка найти и включить в свой бизнес последнюю частичку, которой недостает, чтобы превратить уже существующие элементы — знания, товары, покупательский спрос, рынки — в новое и гораздо более продуктивное целое» [3, с. 184–185]. Самым важным является доведение инноваций до успешного коммерческого использования, когда творческая идея, зародившаяся в головах сотрудников предприятий, основанная на знаниях, находит воплощение в конкретной потребительской ценности. Значимость практической реализации инноваций отмечается в следующем высказывании известного японского маркетолога М. Симагути:

«Какой бы выдающейся ни была новая технология или идея, если она не будет преобразована в конкретный товар или услугу и не появится на рынке — она не будет воспринята потребителем. Ее «скрытая ценность» так и останется нереализованной, а общество в этом случае не получит никакой практической пользы» [5, с. 2]. Из вышесказанного можно сделать вывод, что предприятия, основанные на знаниях, это, с одной стороны, те, которые основаны на новых и новейших технологиях, а с другой стороны, те, которые являются новаторскими в более широком смысле. Опираясь на вышеизложенные характеристики, можно дать определение ПОЗ. Предприятия, основанные на знаниях, представляют собой компании, успех функционирования и конкурентоспособность которых предопределяются инновационной деятельностью в широком понимании, включающей все формы проявления и приращения знаний.

Пытаясь «нарисовать» портрет российских предприятий, основанных на знаниях, необходимо отметить следующую характерную черту многих из этих компаний. Это успешные компании среднего бизнеса, являющиеся предпринимательскими по своей сущности, которые умеют «слушать» рынок, очень чутко улавливают происходящие изменения в потребительских предпочтениях и создают продукт с высокой потребительской ценностью. Очень часто именно ориентированность на клиента составляет ядро стратегии, в то время как инновации как таковые являются лишь инструментами ее осуществления. Компания «Конфаэль», например, по своей формальной отраслевой принадлежности является производителем кондитерских изделий. Фактически же она создала собственную подотрасль шоколадных подарков. Действительно, у достаточно широкой целевой группы российских потребителей имеется необходимость в приобретении подарков, которые сочетали бы относительную дешевизну с премиальным качеством продукта. Подарок из высококачественного шоколада (многоцветная поздравительная открытка из шоколада полиграфического качества, шоколадная скульптура произвольного класса сложности, шоколадная книга и т.п.— мы приводим реальные примеры продукции «Конфаэль»), не являющийся, однако, банальной коробкой конфет, практически идеально соответствует этой цели.

Для сравнения: предмет одежды или бытовая техника в качестве подарка обойдутся многократно дороже, если есть условие сделать подарок премиального класса. Решающая роль в полученных достижениях принадлежит руководителю бизнеса, способному сформировать команду единомышленников и направить ее на выполнение обозначенных целей, определить ценностные ориентиры, подталкивающие к осуществлению непрерывной инновационной деятельности. Первостепенную роль в ПОЗ И. Нонака отводит команде, благодаря работе которой создается особенная творческая атмосфера, продуцирующая непрерывные инновации. Ученый по этому поводу пишет следующее: «Команды играют центральную роль в компании — создателе знаний, так как они обеспечивают общий контекст, в котором индивидуумы могут взаимодействовать друг с другом и вовлекаться в постоянный диалог» [1, с.81].

На самом деле инновации в компании «Конфаэль» не насаждаются сверху, они реализуются как жизненная необходимость, как способ существования, как форма выживания в острой конкурентной борьбе. Осознавая первостепенную роль сотрудников (как носителей неявных знаний) в процессе создания наибольшей ценности для потребителя и соответственно в успехах фирмы, в «Конфаэль» помогают своим сотрудникам решить проблемы с жильем. Благодаря программам кредитования фирмы, ключевые работники смогли приобрести комфортное жилье недалеко от фабрики. В компании считают, что благополучие сотрудников непосредственно связано с достижениями в сфере бизнеса. В «Конфаэль» особое внимание уделяют формированию команды управленцев, отдавая предпочтение при этом процессу «выращивания» руководителей и топ-менеджеров внутри фирмы. На предприятии полагают, что только в случае разделения всеми сотрудниками базовых ценностей можно рассчитывать на успех. Руководитель компании «Конфаэль» Ирина Эльдарханова следующим образом объясняет нацеленность фирмы на процесс подготовки руководящих кадров внутри компании: «лучше несколько потерять в сроках развития, чем форсировать ситуацию, меняя людей, разоряя коллектив. Либо он не может принять культуру компании, прижиться в ней, либо оказывается,

что его взгляды не соответствуют духу компании, и с ним приходится расставаться. Поэтому мы очень осторожно относимся к вводу людей со стороны на топовые позиции, мы все-таки растим своих людей» [6]. Творчество, применение различного рода инноваций в процессе выполнения клиентского заказа, креативность решений — это базовые ценности компании «Конфаэль», ориентация на которые помогает сотрудникам применять нестандартные подходы при выполнении клиентских заказов. «Ставя перед своими сотрудниками новую задачу, — рассказывает И. Эльдарханова, — я обычно заявляю: «сделать это практически невозможно, но давайте, не тратя времени, перейдем к следующему этапу — решим, как сделать невозможное возможным». Мы разрабатываем план действий, распределяем обязанности — и вперед!» [6]. Компанией постоянно применяются технологические инновации. В отличие от стандартного производства, шоколадная масса в «Конфаэль» изготавливается за два цикла смешивания. Это делается для того, чтобы достичь высокого уровня измельчения и смешивания. Качество шоколада складывается из трех составляющих: сырье, измельчение, смешивание.

Само создание коллекций также относится к инновациям, поскольку реализация замыслов клиентов часто требует применения оригинальных, эксклюзивных разработок. Иногда на одно изделие, изготавливаемое работниками «Конфаэль», может приходиться четыре патента. Следование корпоративным принципам не позволяет работникам «Конфаэль» останавливаться на достигнутом даже в годы кризиса. Так, в 2009 г. фирма представила рынку инновационный продукт. Специально для покупателей, тщательно контролирующих свой вес и стремящихся поддерживать здоровый образ жизни, специалисты «Конфаэль» разработали оригинальную коллекцию «BIO» — живые конфеты. В состав этой коллекции входят органические конфеты, созданные на основе только натуральных ингредиентов, потребление которых укрепляет иммунитет и способствует оздоровлению организма.

В «BIO»-продуктах сахар заменен фруктозой, что не только позволяет решить проблему избыточного веса, но делает продукт безопасным для потребления аллергиками и людьми, страдающими диабетом. В компании «Конфаэль» с должным пониманием относятся к необходимости осуществления технологических инноваций, при этом активно применяют маркетинговые инновации, в частности, love-marks-подход. Сегодня в мировой практике можно встретить не так много производителей, применяющих love-marks-подход как способ продвижения оригинального продукта в целях завоевания истинного признания потребительской аудитории. И этому есть объяснение. Love-marks-подход — это концепция будущего, в основу применения которой положены искренние отношения между производителем и потребителем, формирующиеся посредством создания и поддержания положительных эмоций в сознании потребителей [7]. По мнению автора этой концепции К. Робертса, успех функционирования современного бизнеса во многом зависит от ориентированности производителя на «вдохновенных потребителей». Производитель должен стремиться выстраивать с потребителем двусторонние отношения, основанные на взаимопонимании, эмпатии, провидении. Фирмам следует изучить мечту потребителя и пытаться найти возможности ее реализовать.

Осуществляя реализацию проекта «мастеркласс живописи на шоколаде», компания «Конфаэль» в качестве «вдохновенных потребителей» избрала детскую аудиторию. В фирменных кофейнях компании специально для детей проводится мастер-класс живописи на шоколаде, где любой ребенок может испытать себя на ниве творчества и под руководством профессионального художника сделать рисунок шоколадом. В творческий процесс вовлекаются и родители, в результате компанией создается незабываемая и трогательная атмосфера праздника, позволяющая сделать отношения с потребителями более тесными и искренними. Для любой компании очень важным является поддержание доверительных взаимоотношений со своими потребителями. Стремление осуществить взаимодействие клиентов с компанией наиболее удобным и при этом максимально учитывать пожелания покупателей привело сотрудников «Конфаэль» к рождению новаторской идеи — созданию магазина-конструктора для удобства потребителей при оформлении заказов. В условиях катастрофической нехватки свободного времени покупатель получил возможность сделать заказ через Интернет-магазин в течение нескольких минут.

Для этого необходимо на сайте компании «сформировать» свой заказ самостоятельно или воспользоваться помощью специалистов фирмы. Обозначение в качестве приоритетов развития инвестирования в  знаниевые активы (knowledge assets) позволило другой российской компании — «Сплат-Косметика» в короткий срок2 занять 12,5% отечественного рынка зубной пасты, потеснив при этом маститых конкурентов в лице Lacalut, Colgate, Aquafresh и др., не одно десятилетие работающих на этом рынке. Компания занимает 3-е место на российском рынке по производству зубных паст, ее продукция пользуется популярностью не только в России, но и поставляется на зарубежные рынки 22-х стран. Полученные достижения компании «Сплат-Косметика» являются не только результатом правильно выбранной стратегии нишевого игрока, ориентирующегося на создание уникальных продуктов, но и следствием проводимой в компании разумной политики, стимулирующей профессиональный рост сотрудников и максимально возможное развитие их творческого потенциала. Жизненно важным для ПОЗ является формирование и дальнейшее развитие творческого формата компании, настраивающего на процесс постоянного продуцирования инноваций. Поддержание особенного климата возможно в случае, когда ценностные ориентиры фирмы разделяются коллективом, т.е. они близки и понятны для всех работников. Базовые ценности становятся своеобразным руководством к действию, превращаясь в важный мотивационный фактор для сотрудников. Благодаря системе целей возникает полная включенность работников фирмы в решение провозглашенных задач. Сотрудники получают возможность максимально раскрыться и проявить себя, наиболее полно реализовать свои способности, тем самым создается сопричастность к большому, интересному и полезному для других людей делу.

Следование миссии компании — помогать людям быть здоровыми, красивыми и успешными — направляет работников «Сплат-Косметика» 2 Компания «Сплат-Косметика» работает на фармацевтическом и косметическом рынках с 1992 г. Была образована после приобретения у ученых биофака МГУ бренда водоросли спирулины «Сплат». на постоянный поиск, разработку и выведение на рынок инновационных продуктов. «СплатКосметика» является нишевым игроком, который создает продукты с наивысшей потребительской ценностью для конкретной группы покупателей. Поэтому идеи в процессе разработки инновационных продуктов часто подсказывают потребители. Ориентируясь на пожелания своих клиентов, сотрудники «Сплат-Косметика» начинают активно работать в области создания нового продукта, с тем чтобы превратить идею, высказанную потребителем, в востребованный рынком продукт. Так, по результатам проведенного компанией конкурса «Лучшая потребительская инновация» оригинальные идеи потребителей были взяты в работу и в дальнейшем трансформировались в инновационные продукты. Сегодня в компании «Сплат-Косметика» 50% продуктов создается при непосредственном участии потребителей. Каждый продукт в «Сплат-Косметика» разрабатывается по следующему алгоритму: ИДЕЯ — КАЧЕСТВО — РЕЗУЛЬТАТ — ЭКОЛОГИЧНОСТЬ.

К примеру, на предложение назвать свой продукт-мечту многие потребители отозвались просьбой создать клубничную зубную пасту. После получения идеи отдел R&D (Research & Development) «Сплат-Косметика» приступил к разработке нового продукта со вкусом клубники, главным компонентом которого являлись бы активные экологические чистые природные компоненты, создающие необходимую защиту. Итогом совместных усилий работников компании и пожеланий потребителей явилась зубная паста DREAM (Мечта), имеющая неповторимый клубничный аромат и содержащая антисептик в совокупности с экстрактами редких растений. Компания является пионером в  области разработки инновационного продукта — «съедобных пенок» для маленьких детей. Необходимость в создании инновационного продукта также была «подсказана» потребителями в лице молодых мам, которые испытывали трудности в том, как приучить маленького ребенка регулярно чистить зубы, и обсуждали эти проблемы на страницах сайта компании. В итоге компанией было принято решение о необходимости разработки нового продукта.

В основу инновационного продукта фирмой «Сплат-Косметика» были заложены две составляющие: нежелание детей чистить зубы и их любовь к сладкому, позволившие разработать пенки Splat, безвредные и сделанные именно для того, чтобы их есть. Когда ребенок их жует, пенки очищают его зубы. Поистине инновационной оказалась идея руководителя компании Е. Демина: обсуждение проблем, волнующих современного человека, в письмах, которые он пишет лично; листовки-письма вкладываются в каждую коробку с зубной пастой «Сплат-Косметика». Письмапослания стали важным маркетинговым инструментом, позволяющим сформировать круг неравнодушных покупателей, мнение которых важно учитывать в процессе разработки новых и усовершенствования представленных на рынке товаров. Важность использования писем-посланий высоко оценивает Е. Демин следующим высказыванием: «Мы долгое время не знали, как к нам относятся покупатели, в правильном ли мы движемся направлении, и вообще, кто на том «конце провода». Когда посыпались сообщения, поняли: наши клиенты необычные люди.

Это не «женщина или мужчина с 0,83 ребенка», как часто характеризуют целевую аудиторию маркетологи, а любопытные новаторы. Они замечают детали, критикуют, дают нам дельные советы и в целом мощную обратную связь. Это как раз то, чего сегодня не хватает многим компаниям,— живого разговора начистоту с теми, кому предназначен их труд» [8]. Определяющую роль в процессе формирования сильной команды, способной успешно выполнять поставленные задачи, играет подбор сотрудников. Обязательным условием, предъявляемым к соискателю при приеме на работу, помимо профессиональных компетенций, служит то, что претендент должен разделять ценности компании и быть готовым к непрерывному развитию в профессиональной области. По мнению Е. Демина, фирме интересны те работники, которые не хотят через 2–3 года оставаться в той же должности. Напротив, накопив знания и развив компетенции, сотрудники должны расти и передавать свой опыт своим молодым коллегам, недавно начавшим свою деятельность в компании. В связи с этим важное значение в деятельности ПОЗ приобретает институт наставничества. Обучение сотрудников в  компании «Сплат-Косметика» осуществляется силами самих работников. В компании высоко ценится профессионализм сотрудников в области создаваемых продуктов вне научного центра.

Поэтому разработчики и технологи отдела R&D часто проводят обучение сотрудников других отделов компании на предмет знакомства с линейкой продуктов, особенностями создаваемых новинок, тонкостями технологий и инновациями, использованными в каждом случае. Часто в качестве инициатора предложений по поводу необходимости проведения обучения внутри компании выступает сотрудник, владеющий определенными навыками. Это может быть сотрудник из отдела R&D или работник, к примеру, хорошо владеющий программным обеспечением и готовый поделиться своим опытом с коллегами в процессе проведения вебинара. Возможность реализовать свой творческий потенциал имеет любой из сотрудников, вне зависимости от места его работы в компании. В  компании «Сплат-Косметика» существует проект «Наши идеи», в рамках которого любой сотрудник может предложить нововведение, способное, по его мнению, улучшить бизнеспоказатели или корпоративную жизнь команды. Отправленные по специальному e-mail «идеи» аккумулируются у модератора, который в дальнейшем направляет их руководителям соответствующих подразделений. По каждой идее выносится решение о необходимости внедрения присланного предложения или об отказе. Разработка и применение в компании сквозных показателей, ориентированных на результат, позволяет оценить вклад каждого работающего в фирме по причине «привязки» этих показателей к итоговому показателю — объему продаж.

Величина премиального вознаграждения работников фирмы напрямую зависит от этих сквозных показателей. Необходимо отметить, что постоянное инвестирование в активы знаний характерно не только для ПОЗ, работающих в формате B2C «бизнес — потребитель», но и в формате B2B «бизнес — бизнес». Российская компания IPG Photonics, являющаяся создателем рынка волоконных лазеров и контролирующая 75% мирового рынка в области лазерной и волоконной техники, в проводимой стратегии делает ставку на тесное взаимодействие с будущим покупателем, и поэтому создаваемый ею продукт производится на основании запросов потребителей. В результате сотрудникам компании IPG Photonics приходится в каждом конкретном случае создавать эксклюзивный продукт, «заточенный» под требования определенного заказчика. Высокая степень диверсификации по продуктам, применениям и регионам требует осуществления непрерывных технологических инноваций, но в то же время обеспечивает колоссальный отрыв компании от конкурентов. Поскольку именно научные исследования и разработки создают неоспоримое конкурентное преимущество для компании, в IPG Photonics ведется активное финансирование и проведение широкомасштабных R&D.

Фирме удается удерживать лидерские позиции на мировом рынке в сфере hi-tech благодаря не только свершившемуся технологическому перевороту в лазерной технике3 , но и постоянной работе над совершенствованием своей продукции, поиску будущих ниш — сфер и областей применения лазерной техники. Так, до недавнего времени волоконные лазеры применялись в сфере телекоммуникаций, машиностроении, микроэлектронике. В дальнейшем область применения продукции компании IPG Photonics существенно расширилась.

Благодаря тому что компания ежегодно выводит на рынок по 20–30 новых продуктов, стало возможным использовать лазерную технику и в иных отраслях, таких как аэрокосмическая, тяжелая индустрия, солнечная энергетика, медицина, и многих других. «Единственный способ быть впереди других — это бежать быстрее. Пока пытаются повторить то, что ты сделал два-три года назад, лидер создает все новое и новое. И конкуренты всегда позади»,— это подтверждение необходимости осуществления постоянного новаторства высказал генеральный директор и создатель компании IPG Photonics, ученый с мировой известностью Валентин Гапонцев [9].

Понимание важности того, что инновационная деятельность ведется сотрудниками, направляет компанию по пути активного поиска и подготовки будущих специалистов. Сотрудники фирмы направляются в российские регионы, где подбирают талантливую молодежь. Поскольку одно из представительств фирмы находится 3 Компания впервые предложила рынку волоконные лазеры, отличающиеся большей мощностью и компактностью. До выхода IPG Photonics на рынке были представлены твердотелые и газовые лазеры. в городе Фрязино Московской области4, приглашенным на работу специалистам компания IPG Photonics покупает жилье в Москве. Фирма имеет корпоративный учебно-научный центр «Фотоники», где ведется подготовка будущих специалистов для работы в этой компании. В заключение необходимо отметить следующее. Основой для формирования устойчивых конкурентных позиций компаний являются знаниевые активы. Именно эти активы способны стать базовым условием зарождения особенных, неподдающихся копированию, присущих исключительно данной фирме качеств, необходимых для поддержания конкурентоспособности в условиях сверхдинамичной внешней среды. Способность к непрерывному новаторству обеспечивает устойчивый успех отечественных ПОЗ.

Литература

1. Нонака И. Компания — создатель знания. Управление знаниями: Хрестоматия / Научные руководители Т.Е. Андреева, Т.Ю. Гутникова. — С-Пб.: Высшая школа менеджмента, 2010.

2. Нонака И., Такеучи Х. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах.— М.: Олимп-Бизнес, 2011.

3. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения.— М.: Издательско-торговый дом «Гранд», 2001.

4. Шумпетер Й. Теория экономического развития.— М.: Прогресс, 1982.

5. Симагути М. Эпоха системных инноваций.— М.: Миракл, 2006.

6. Писарева Е. Интервью с Ириной Эльдархановой // Свой бизнес. http://www.good2work.ru/ article/13725

7. Робертс К. Lovemarks.— М.: РИПОЛ классик, 2005.

8. Агеева М. Зуб дает: директор Splat Евгений Демин учит продавать без рекламы // Sales Business. http:// www.advertology.ru/ article60469.htm

9. Инновационный портрет. Интервью газеты Forbes.ru от 26 апреля 2011 г. http://www. rusnanonet.ru/articles/57585/

Г. В. Колодняя д-р экон. наук, профессор кафедры «Микроэкономика» Финансового университета

 


Комментировать


6 × = двадцать четыре

Яндекс.Метрика

Знания, мысли, новости - radnews.ru