Сложные беседы | Знания, мысли, новости — radnews.ru


Сложные беседы

Положа руку на сердце, правда, ведь бывают такие беседы, которые вам очень не хочется вести? Скажем, когда одни из сотрудников сеет в коллективе смуту, разносит сплетни, а может, вам нужно сообщить сотруднику о предстоящем увольнении. В этой главе приводится методика ведения таких бесед и примеры, которые позволят вам справиться с беседами на неприятную тему.

Что такое тяжёлый разговор? Люди по разному отвечают на этот вопрос. Каждый сам знает, что тяжело лично ему/ей. Кто-то избегает конфликтов, а кто-то наоборот обожает острые и сложные ситуации. Кто-то не любит обсуждать чувства, а кто-то наоборот охотно раскрывает свою душу. Сложные беседы могут касаться вопросов невыполнения работы, случаев травли отдельного сотрудника, осложнений в коллективе, перевода на другую должность или увольнения.

Они могут касаться злоупотреблений алкоголем, несоблюдения личной гигиены, или жизненных кризисов отдельных сотрудников. Список примеров сложных бесед можно продолжить. Но что именно делает беседу сложной? У всех нелегких разговоров есть один общий знаменатель: в качестве шефа вы вызываете сильные чувства у своих подчиненных, вы задеваете чувство их собственного достоинства. В ответ вы получаете огорчение или возмущение. Что именно вы понимаете под тяжелым разговором зависит от того, кем вы являетесь и каков ваш собственный опыт, сложившийся в процессе взросления. Возможно, вам неприятно огорчать или разочаровывать другого человека.

Возможно, вас беспокоит страх встречи с эмоциями, которые может вызвать беседа, возможно, вы просто хотите избежать разговора, отложив его на потом. У каждого разговора есть так называемая зона комфорта. Под этим понимается некий негласный уровень того, что считается приемлемым, вежливым и удобным для обсуждения и, соответственно тем, что считается слишком сложным, слишком личным, или запретным для обсуждения, пишут Марика Ронти-Эстберг и Сюзан Розендаль в своей книге «Развивающие беседы».

Беседы, не выходящие за рамки этого комфорта легки и приятны, тогда как беседы, нарушающие эти рамки – сложны и неприятны. Выбирайте свои битвы Нужно ли обсуждать абсолютно все? Нет, в вашу задачу не входит разбирать и заниматься каждой проблемой, возникающей на рабочем месте. Будучи шефом, вы сами выбираете свои битвы. Еще до того, как вы решили провести сложную беседу, необходимо продумать чего вы желаете достичь. Есть вещи, которые постепенно могут разрешиться сами собой и без вашего вмешательства.

Но эта глава как раз о тех случаях, когда вмешательство необходимо. Например, когда проблема стала настолько явной, что она сказывается на коллективе и негативно отражается на результатах работы. Или, когда проблема с каждым днём нарастает, становясь все серьёзней. В этих случаях любое ожидание только ухудшает ситуацию. Трусливый шеф Один из моих первых шефов, главный редактор, назовём его Леннарт, имел обыкновение заказывать обед в свой кабинет и приглашать на него того сотрудника, с которым у него должен был состояться неприятный разговор. Однажды я была приглашена к Леннарту на обед в его кабинет. Конечно, я нервничала. Я хорошо справлялась со своими обязанностями, претензий ко мне быть не могло, но я понимала, что готовится нечто очень неприятное. Неужели он собирался уволить меня?

Пока накрывался стол, главный редактор наигранно бодро (как мне в моем состоянии казалось) рассказывал о результатах последнего футбольного матча, о сегодняшнем номере и т.д. Я сидела на стуле как на иголках, механически, без всякого аппетита заглатывая пищу, и гадала, зачем меня вызвали. Время шло очень медленно. Только за кофе Леннарт наконец-то сказал, зачем он меня пригласил: «Да, кстати, есть одно дело к тебе.

Я хочу что бы ты согласилась на работу в местной редакции в … ( он называет город в 600 км от столицы). Это означает, что ты должна уехать из Стокгольма». Эти слова вызывали у меня такую же реакцию как удар в солнечное сплетение. Времени на размышления нет. По закону управленческой культуры ты либо соглашаешься, либо уходишь из редакции. Обед закончен, а вместе с ним и беседа. Что было дальше? Я согласилась на новое назначение, но как только появился случай, сразу же уволилась. К счастью мне удалось сделать это довольно скоро. Когда я затем на новой работе в качестве руководителя познакомилась с правилами проведения сложных бесед, с так называемым, методом «Три шага» (см. ниже) я поняла, что правильно было бы сообщить мне важное решение в самом начале беседы. Уклончивый способ оглашения решения вызывал вместо чувства уважения ощущение, что мной манипулируют.

Сложные беседы Наверняка ещё до того, как вы стали шефом вы на себе испытали, что такое плохо проведённый разговор. Подытожьте собственный опыт и в ходе чтения этой главы, подумайте что именно вы могли бы изменить и улучшить в этом направлении. Давайте ознакомимся с одним из методов проведения сложных бесед. Этот метод, разработанный в результате изучения мирного разрешения конфликтных ситуаций, входит сегодня в программу обучения менеджменту. Одним из научных исследователей разрабатывавших этот метод является Томас Йордан из Гетеборского университета в Швеции. Применение психологии на практике показывает, что этот метод собеседования применим в тех случаях, когда тема беседы предполагает вызвать у собеседника сильную реакцию. Этот метод помо-

гает шефам учиться проводить сложные беседы и оглашать неприятные решения. Цель данного метода заключается в том, чтобы проявить к сотруднику чувство уважения даже в том случае, когда тема беседы тяжела и неприятна. Метод носит название «Три шага» и состоит из трех моментов: конфронтации фокуса вовлечения Давайте представим себе, что нам действительно предстоит сложная беседа.

В этом случае надо быть хорошо подготовленным. • Продумайте чего вы хотите достичь в ходе беседы • Спланируйте, где и когда будет происходить беседа. Будьте заранее готовы к тому, что сложная беседа может занять минимум час. Заранее найдите помещение, где ничто и никто не будет мешать. На время беседы отключите мобильный телефон. • Заранее продумайте и подготовьте возможные альтернативные решения или возможные предложения о мерах помощи. • Заранее подготовьте как к лучшему, так и к худшему сценарию.

Первый шаг – конфронтация Обозначьте тему беседы в самом начале разговора– то есть о чем вы хотите поговорить. Это и есть конфронтация. Коротко и ясно изложите тему беседы. Ведите разговор от первого лица (см. главу 2), когда вы ссылаетесь на поведение или поступок, легший в основу вынесенного вами решения. Говорите о том, чему вы были очевидцем или что вы лично наблюдали, и какие последствия это имело для коллектива, компании или клиентов. Важно иметь наготове и упоминать только реальные и подтверждённые факты. Не бойтесь открыто и честно говорить о собственном чувстве разочарования, раздражения, негодования, и т.д., вызванном поведением этого сотрудника. Сделайте паузу. Молча и не перебивая, дайте возможность сотруднику проявить свои чувства и высказать реакцию на услышанное, предоставьте собеседнику возможность объясниться или оправдаться. Проявите сочувствие, особенно если речь идет об увольнении, переводе на другую должность, или о другом радикальном решении, особенно в случае, если это не было вызвано негативным поведением самого сотрудника.

В роль руководителя не входит роль утешителя, но важно проявить понимание и сочувствие в ответ на реакцию сотрудника. Люди, уволенные менеджером, который чётко и ясно изложил причину увольнения, уходят с чувством сохранившегося самоуважения. Исследования, проведённые Консультативным центром по вопросам занятости Швеции, показывают, что лица, к которым в процессе увольнения проявили уважение, чувствуют себя намного лучше и быстрее находят новую работу. Второй шаг – фокус Сохраняйте нить беседы, не давая собеседнику возможности перевести разговор на других. «В данный момент мы говорим только о вас и о конкретных обстоятельствах и ни о чем другом». Не упускайте из фокуса внимания ту тему, которую решили обсудить. Четко излагайте свои мысли. Будьте предельно конкретны.

Третий шаг – вовлечение Сложные беседы вызывают сильные эмоции, как у шефа, так и у подчинённого. У вашего сотрудника не было возможности заранее подготовиться к беседе, и он возможно даже не отдавал себе отчет в существовании проблемы, которую вы хотите обсудить. Сообщение об увольнении без предупреждения может обернуться настоящим шоком. На такое сообщение сотрудник может отреагировать по разному – от ярости до апатичного уныния. Проверьте, что сказанное вами дошло до сознания сотрудника. Проверка может состоять в том, что сотруднику задаются вопросы, например о том, есть ли у него пожелания по поводу дальнейшей помощи в связи с увольнением, или о том, какие действия сотрудник собирается предпринять, чтобы начать сдавать материалы в срок. Можно поинтересоваться, что он/она намерен сделать для того, чтобы перестать опаздывать на работу, или о его намерении предпринять иные действия в целях изменения создавшейся ситуации. Тем самым вы вовлекаете собеседника в процесс выработки верного решения.

Даже в самых тяжёлых ситуациях у людей остается ощущение, что к ним относятся с уважением, если им предоставляется возможность повлиять на свою ситуацию. Этого не всегда можно добиться в ходе первой беседы. В таком случае можно предложить сотруднику обдумать сказанное и подойти попозже с готовым предложением. Не всегда удаётся пробиться к сознанию сотрудника через выстроенную стену оправданий или самомнения.

Предоставьте тогда в конце беседы самому сотруднику возможность подытожить сказанное, подтвердив таким образом, что он понял, что вы хотели ему/ей сказать. Не надо бояться эмоций Когда вам предстоит провести сложную беседу, будьте заранее готовы к сильным эмоциям. Ваш собеседник может начать кричать на вас, а может, в приступе упадка духа начнет рыдать. Собираясь ознакомить человека с неприятным решением необходимо дать ему/ей возможность прореагировать и проявить свои эмоции. Здесь требуется умение проявить эмпатию. Проявление эмпатии говорит о том, что вы понимаете чувства своего сотрудника. Однако это совсем не означает, что вы готовы согласиться с его/ее доводами или поменять собственную точку зрения.

К обычным реакциям относятся агрессия, огорчение или апатия. Нормальная ответная реакция человека на плач желание утешить. Но шеф должен сохранять свою профессиональную роль в любой ситуации. К задачам руководителя относится и уведомление сотрудника о пусть неприятном, но уже принятом решении. В профессиональную роль шефа входит уважительное обращение с сотрудником, а вот утешение в эту роль не входит. Дайте сотруднику время проявить свои эмоции. Можно задать вопрос «Вы хотите сделать перерыв и вернуться к разговору чуть позже?». Когда сотрудник немного успокоился, можно подтвердить, что вы видите, что он/она огорчен, но считаете, что важно продолжить беседу для того, чтобы совместно найти решение, наметить путь к изменению ситуации или заняться поиском необходимой помощи. Так же стоит относиться к проявлению агрессии. Молча выслушайте сотрудника.

Подождите, пока улягутся страсти. Подтвердите несколькими словами, что вы видите, что сотрудник раздражён или в ярости, тем не менее, продолжайте говорить на ту же тему, и постарайтесь в ходе этой или последующей встречи склонить сотрудника к совместному поиску решения проблемы. Сотрудник, для которого ваши слова являются большим разочарованием, может отреагировать на них проявлением апатии, поскольку не видит смысла бороться за себя или свою позицию. Возможно, ваш собеседник воспринимает себя как жертву. И в этой ситуации вы можете проявить понимание к тому, что человек испытывает чувство бессилия, но одновременно можно требовать от сотрудника отказа от восприятия себя в роли жертвы. Нужна ли ещё одна встреча?

Сильные эмоции вызывают отключение сознания, человек закрывается и перестает воспринимать информацию. Это приводит к отрицанию услышанного в ходе встречи, а при условии сильного шока, мы стираем из сознания встречу как таковую. Шок может пройти через несколько минут, но может длиться несколько дней. Когда шок пройдет, вернутся и отключённые ранее чувства. Человек вновь начинает искать структуру в своем существовании и постепенно может воспринимать все больше и больше информации.

Руководителю необходимо знать, как человек реагирует на кризисные ситуации, равно как уметь различать реакции, которые вызывает беседа. Даже когда речь идет о менее острых ситуациях, чем потеря рабочего места, важно понимать что при получении очень неприятного или неожиданного сообщения сознание людей может временно отключиться. Будьте готовы, к тому, что вам придется продолжить беседу на следующий день. Самые сложные беседы редко укладываются в один единственный разговор. Отработка навыков ведения сложных бесед Применяя метод «Три шага» потренируйтесь в введении сложной беседы. Вы можете выбрать любую из приведённых ниже тем.

Тренинг лучше всего проводить в группе из двух-трех коллег из руководящего звена. В ходе ролевых игр вы по очереди исполняете роль шефа или подчинённого. Халатный сотрудник До недавнего времени вы руководили работой слаженной команды, состоящей из 9 человек, как женщин, так и мужчин. От одного из своих сотрудников вы узнаете, что в последнее время один из них начал отлынивать от работы, и что остальным приходиться помогать, выполняя работу за него. Сотрудникам это надоело и они недовольны.

Вы и сами замечали, что этот человек часто опаздывает, но не придавали этому большого значения, считая это единичными случаями. Вы вызываете сотрудника к себе в кабинет. Подготовьте беседу исходя из метода «Конфронтация – Фокус – Вовлечение». Особо тщательно отнеситесь к планированию начала разговора. Кто-то в группе играет роль сотрудника, вы играете роль руководителя, остальные зрители. Играющий роль сотрудника должен постараться исполнить ее как можно правдивее, его задача найти всевозможные объяснения проблемы. Играющий роль руководителя должен проводить беседу так, как если бы это была настоящая беседа на работе. Выберите место для проведения беседы. Проведите игру. По окончании игры, обсудите со зрителями, что было успешно, а что не очень. Проведите «разбор полетов» по итогам ролевой игры .

Нарушитель дедлайнов Этот разговор можно, например, начать словами: «Я больше не намерен терпеть постоянные задержки и нарушение дедлайна!», поскольку ваша задача поставить на вид и пресечь постоянные нарушения сроков сдачи материалов. С другой стороны, такой разговор может дать сотруднику возможность объяснить, почему он/она постоянно срывают сроки, и подумать над тем, как изменить ситуацию к лучшему. Сотрудник, не желающий писать на сайт Один из ваших сотрудников не желает следовать новым должностным инструкциям. Помимо статей в следующий номер газеты его обязали в течение дня по несколько раз обновлять новости на сайте. Однако он отказывается это делать, говоря, что это не входит в его прямые обязанности, и ему за это ничего не платят. Как вы будете вести эту беседу, если речь идет о заслуженном и компетентном журналисте, который всегда вовремя сдает качественный материал, а вы понимаете, что редакция нуждается в нем? Потерявший интерес к работе «Мне кажется, ты потерял интерес к работе.

Я тебя просто не узнаю». Разговор с сотрудником касается скорее временной утраты интереса, а не постоянно плохих показателей труда. Скорее всего, вы стали замечать, что поведение этого сотрудника изменилось. Может, работник испытывает временную утрату веры в себя в связи с изменениями на работе или в силу семейных причин. В этом случае ваша задача помочь сотруднику справиться с временными трудностями и совместно найти решение проблемы.

Злоупотребления на рабочем месте Любой шеф рано или поздно сталкивается с теми или иными формами злоупотребления алкоголем или наркотиками среди сотрудников. Человек внезапно перестал выходить на работу, а ближайшие коллеги скрывают происходящее, чтобы защитить ушедшего в запой коллегу. В этом случае нужны конкретные наблюдения и доказательства, чтобы иметь возможность устроить конфронтацию. Злоупотребляющий человек мастер заговаривать зубы и придумывать самые невероятные объяснения.

Будучи руководителем, вы не можете отказаться от проведения беседы, и не имеете права откладывать неприятный разговор. Вы также обязаны проследить за тем, чтобы сотрудник получил профессиональную помощь.

Помните о том, что вы не можете быть опекуном своих подчиненных. Самое важное в этой главе: Метод проведения сложных бесед состоит из трех шагов: • Конфронтация – начинайте разговор сразу по теме • Фокус – Не терять нить разговора • Вовлечение – ведите беседу в форме диалога

Ирина Халлинг


Комментировать


× шесть = 12

Яндекс.Метрика

Знания, мысли, новости - radnews.ru