Сопротивление изменениям является нормальной реакцией людей на неопределенность и другие ожидаемые опасности. Игнорирование данного обстоятельства для инициаторов изменений чревато неприятными сюрпризами на стадии внедрения изменений, вплоть до открытого или скрытого саботажа в его многочисленных формах.

При этом следует понимать, что у каждого индивида или группы в конкретной ситуации могут быть специфические причины для неприятия изменений. Как известно, основу снижения уровня сопротивления изменениям составляют научное исследование его причин и нахождение путей примирения интересов организации и людей, в ней работающих, а также повышение заинтересованности персонала в проведении изменений, понимание их необходимости. Ключевую роль в этом вопросе играют поведение владельца бизнеса и топ-менеджмента, их общая компетентность и уровень эмоционального интеллекта.

В этой связи необходимо отметить, что многие владельцы бизнеса зачастую не могут преодолеть сопротивление изменениям в организации. Это проявляется в разных формах:  Несогласованные действия владельца и топ-менеджмента ведут к нарастанию сопротивления. Другими словами, владелец, зачастую являющийся инициатором организационных изменений, не может корректно донести свои идеи до топ-менеджмента или же у них возникают разногласия о способах внедрения изменений. Очевидно, что это препятствует их успешной реализации и вызывает негативный отклик в коллективе.  Игнорирование сопротивления и использования методов принуждения вместо более «мягких».

Этот факт чаще всего связано с некомпетентностью менеджмента и/или владельца, нехваткой знаний об альтернативных методах воздействия или нежелание уделять этому вопросу достаточного количества времени.  Недостаточное внимание к отдельным саботажникам, ведущим «подрывную» деятельность в организации. Топ-менеджмент, в частности, директор по персоналу, должен пристально следить за микроклиматом в коллективе, обращая внимание на малейшие признаки скрытого и открытого проявления недовольства, способствующие разжиганию противоборствующих настроений среди персонала. Вопрос управления изменениями привлекал внимание многих специалистов по менеджменту, ряд из которых внесли значительный вклад в исследование данной проблематики и разработали собственные методики преодоления сопротивления.

Например, американский специалист в области стратегического менеджмента И.Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям 1 : 1. Принудительное управление изменениями, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента. Метод используется, когда руководство испытывает дефицит времени. К его достоинствам можно отнести быстроту перемен, а к недостаткам – сильное сопротивление. 2. Адаптивные изменения осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Сторонниками таких изменений, как правило, выступают менеджеры среднего и нижнего уровня управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. К достоинствам можно отнести несущественное сопротивление, к недостаткам – медленную реализацию перемен. 3. Кризисное управление – в случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако при этом увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство действует в условиях дефицита времени. 4. Метод «аккордеона» или управляемого сопротивления – подход, приемлемый в условиях умеренной срочности и приносящий положительный эффект за интервал времени, заданный внешними условиями.

Основан на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов. При использовании этого метода сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований. Особо стоит отметить, что этот метод требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Другая известная методика разработана Р.Л. Дафтом :

1. Общение и обучение. Используется в тех случаях, когда сотрудникам для преодоления сопротивления не хватает той или иной информации или квалификации для работы с новой технологией или внедряемой инновацией.

2. Соучастие. Заключается в вовлечении в разработку изменений тех сотрудников, которых в будущем коснется изменение. Метод помогает менеджерам определить потенциальные проблемы и увидеть различия в восприятии сотрудниками изменений.

3. Переговоры. В этом случае большое внимание уделяется профсоюзным организациям. По итогам переговоров возможно заключение соглашений с профсоюзами о включении новых правил в трудовые соглашения. 4. Принуждение. Менеджеры используют власть, чтобы заставить сотрудников принять изменения (по аналогии с принудительным управлением изменениями у И.Ансоффа).

5. Поддержка со стороны топ-менеджмента. Открытая поддержка изменений топ-менеджерами демонстрирует сотрудникам значимость изменений, что помогает преодолеть сопротивление. Без такой поддержки изменения увязнут в ссорах между отделами и агрессивном перераспределении новых ресурсов. Коттер и Шлезингер выделяли следующие методы работы с сопротивлением изменениям: 1. Уклонение от ненужных изменений. 2. Общение и образование. 3. Участие и вовлечение (применяется в ситуациях, когда инициаторы не обладают полной информацией для разработки и внедрения изменений). 4. Поддержка и развитие (эффективно в ситуациях, когда сопротивление вызвано страхом). 5. Переговоры и соглашения. 6. Создание коалиций и альянсов.

7. Манипулирование. 8. Явное и неявное принуждение. 1 На мой взгляд, последний метод, как и принудительный метод И.Ансоффа, нуждается в критической оценке. Полагаю нецелесообразным их применение, так как они способны вызвать еще большее сопротивление изменениям. Ведь главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений – готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а в условиях принуждения этого добиться невозможно. Для успешного преодоления сопротивления требуется, прежде всего, согласованность действий владельца и топ-менеджмента, их приверженность общей идее и умение донести ее до всего коллектива. Оптимальными методами из предложенных выше, по моему мнению, являются, в первую очередь, «мягкие» методы, основанные на повышенном внимании к человеческому фактору: общение и образование, вовлечение, поддержка и развитие. Ведь во многих случаях сопротивление вызвано не саботажными настроениями, а именно нехваткой информации или компетенций для их адекватного восприятия. Подводя итоги, следует напомнить: изменения не происходят сами собой. Для воплощения новой идеи в жизнь требуется много усилий как владельца бизнеса, так и топ-менеджера. Несмотря на все сопротивления, как показывают исследования, новые идеи удается успешно претворить в жизнь, когда находится человек, который безгранично верит в нее и стремится убедить других в ее ценности. Зачастую этим человеком, то есть инициатором изменений выступает владелец бизнеса. Именно поэтому ему так важно владеть инструментарием, способным помочь в вопросе преодоления сопротивления.

Букашкина Н.А.