Подходы к стимулирующему управлению в неопытных организациях значительно разнятся от используемых в устойчивых «рутинизированных» предприятиях, что закономерно: руководящие органы новоиспеченных предприятий обязаны с первых ходов нацеливаться на логику рынка. включая частные фирмы не обремененные обычаями и наиболее творческие в работе с персоналом. Особенность инновационного бизнеса определяет как значительную квалификационную степень персонала, так, соответственно, и более хитрую систему методов вовлечения и закрепления сотрудников.

Разница инновационной организации — в позиционировании на рынке труда. Если большая часть частных фирм перетягивает рабочих у одинаковых по профилю предприятий, то инновационный производственный бизнес в качестве работодателя соревнуется главным образом с академической и прикладной наукой (бюджетные научные и научно-производственные организации). Мотивирование сотрудников в инновационных организациях [1]: 1. Применение «эффекта перспективы». В новой организации обстановка особенная. Интенсификация труда, сопровождающая стадию становления, мотивируется у персонала чувством соучастия к созданию организации, формированию организационных норм и обычаев. Народ притягивают карьерные возможности, относящиеся к появлению свежих течений в стремительно возрастающей структуре. Вместе с тем статус новой структуры расширяет кругозоры загруженности. Оттого представляется разумным закладывать в организационные взгляды «эффект перспективы».

К нему, в частности, можно взывать при составлении трудовых договоров, координации внутренних общественных вопросов. По мере успехов относительного постоянства рационально стимулировать организационный динамизм, устанавливая перед командой новые цели и поддерживая тем самым энергетику формирования. Исполнение такого маневра – неплохая основа для перехода к «менеджменту роста» – управлению, направленному на вырабатывание в долгосрочной перспективе. 2. Воображаемое и физическое раскрытие кругозора профессиональной деятельности. Как уже было замечено, по размерам социальной реализации область науки и частный производственный бизнес значительно отличаются. Бессмысленно внезапно сжать рабочим сферу профессиональной деятельности границами отдельной организации, даже давая им серьезный пакет материальных привилегий. Так как нереализованные научные и социальные амбиции способны смягчить стимулирование сотрудника. Ноу-хау на предприятии кадровой работы – наибольшее сохранение социальной и научной площади, в котором вращался эксперт до прибытия в частную организацию. Представленная позиция — по сути, соглашение между запросами самих знатоков и

уступками со стороны руководящих органов. В итоге фирма зарабатывает крупную прибыль. Что приобретает от такого льготного трудового распорядка своих ведущих экспертов частная организация? Во-первых, для успеха инновационной организации весьма значимо сотрудничество с внешними научно-исследовательскими обществами как источниками информации. Стабильная подпитка идеями совершается не только за счет изучения напечатанных работ, но и за счет неофициального общения с коллегами- учеными. Самый важный мотивационный момент – заграничные командировки. Многообещающих исследователей предприятие посылает на стажировку и непродолжительные курсы в европейские страны (Германию, Голландию, Швейцарию). Основание персонального подхода. Качественный состав сотрудников инновационной организации требует индивидуализированной кадровой политики.

Речь идет о беседе начальника с личностями, а не с унифицированными рабочими. В умственной деятельности как раз индивидуальный аспект играет назначающую роль. В силу значительной квалификации и понимания своей «эксклюзивности» научный сотрудник всегда претенциозен и честолюбив. Но и предприятие не менее амбициозно, если иметь в виду его стратегические задачи. Учитывая эти обстоятельства, надлежит тянуться к тому, чтобы оптимально сочетать личностные и фирменные интересы. Индивидуализация выдвигается в разнообразных формах – от материального поощрения до участия в принятии решений. Индивидуализация как манера управления обозначает также минимизацию контроля и значительный уровень доверия к самоорганизации конструкторского персонала. Целесообразно давать определенную организационную независимость ведущим работникам, по возможности переключаться с ними на виртуальные средства коммуникации: контакт с помощью компьютера или сотового телефона. Предприимчивые и творческие рабочие умеют сами сформировать свой рабочий день, нацеливаясь не на выработку человекочасов, а на окончательный результат — наукоемкий продукт.

Самостоятельность ведущих конструкторов в пределах фирмы распространяется также на планирование заграничных практик и участия в конференциях, финансируемых организацией. Лишь специалист способен установить нужду информационной подпитки в ходе той или иной зарубежной командировке, он же несет ответственность перед напарниками и руководством за эффективность такой поездки. Карьерно-квалификационное мотивирование. Множество социологических исследований отмечают предпочтительные интересы экспертов не на подъем по административной лестнице, а на рост экспертного статуса. Иначе говоря, большая часть научных сотрудников лишено характерных вертикально-карьерных амбиций, объединенных в конечном счете с неминуемой депрофессионализацией и переквалификацией в истинного управленца. Специалисты отдают предпочтение работать по профессии и в то же время непременно расти в квалификационном отношении [2]. Перед руководителями инновационной организации стоят две задачи, связанные с координацией карьерных мотивов: отработка «горизонтальных» версий профессиональной карьеры, альтернативных «вертикальным»; обеспечение уяснения сотрудниками их одинаковой важности и престижности. Если рабочий показывает творческие качества и представляет что-то принципиально новое, решается вопрос об увеличении его награды, а также субординационного положения. Причем субординация, как правило, не выходит за границы экспертной иерархии. Горизонтальная продвижение проходит в тех же должностных пределах (не оформляется юридически), все же удовольствие от таких горизонтальных передвижений приносит профессионалу интенсивный стимулирующий толчок.

Анализ заявленной проблемы на примере банковского сектора позволяет выдвинуть следующие главные направления роста конкурентоспособности банковской среды Российской Федерации под воздействием технологических инноваций: -вероятность экономии на издержках в результате убыстрения типизации предлагаемого потребителям обслуживания; -модификация роли и сути филиальной системы, в том числе уменьшение абсолютного количества отделений; -объединение между филиалами; -трансформирование штата филиалов; -коллективные банковские филиалы, предлагающие услуги многих соперничающих банков; -появление новых офисов самообслуживания и модернизация имеющихся банкоматов; -применение разнообразных каналов предоставления информации: интернет, электронная почта, телефон, а также персонификации услуг на основе анализа истории взаимоотношений с клиентом, учитывающие потребности целевых групп клиентов; -переход банков на интегрированные системы обслуживания, позволяющие получить все услуги в режиме «одного окна»; -появление новых возможностей на основе технологических инноваций в сфере хранения и обработки данных и снижение на этой основе операционных рисков; -продолжение процесса концентрации банковского капитала, вызванного появлением новых видов риска и конкуренцией; -увеличение значимости систем, которые позволят определить наиболее выгодных и ценных клиентов наряду с увеличением лояльности остальных клиентов через персонификацию работы с ними и общее повышение качества обслуживания.

В частности, политика руководства Сбербанка в области стратегического управления, на наш взгляд, должна базироваться на следующих положениях [3]: − поддержка руководством банка новых продуктивных идей, необходимых для разработки новейших технологий. При этом отдельные неудачи не должны повергать руководство в отчаяние, как это имеет место в организациях, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, должны создаваться условия для непрерывного генерирования оригинальных идей; − постоянное экспериментирование и апробирование предлагаемых идей. Это необходимо, поскольку создание новых видов продукции и услуг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок.

Поэтому банк, желающий внедрить в своих стенах дух предпринимательства, прежде всего, нуждается в установлении атмосферы терпимости к ошибкам и неудачам; − обеспечение возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного барьерами между подразделениями. Работники банка должны быть уверены в возможности творить, не оглядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных внутри организационных подразделений; − изыскание достаточных денежных и людских ресурсов для поддержки предпринимательских инициатив и, что не менее важно, обеспечение свободного доступа к этим ресурсам; − непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), взламывающих своими инициативами традиционные (часто закостеневшие) корпоративные организационные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера и часто контуры предпринимательских инициатив рождаются в весьма непринужденной (подчас внерабочей) обстановке; − предоставление возможности проявить себя для всех желающих попробовать свои силы и осуществить собственные оригинальные проекты;

− справедливое материальное и моральное вознаграждение участников инновационной деятельности; − привлечение сторонников инноваций, не только поддерживающих банк в его творческих усилиях и неудачах, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров. Для выбора инновационной стратегии и эффективного стратегического управления Сбербанку необходимы: -мониторинг внешней и внутренней среды банка с целью определения потребностей перемен в его деятельности; -разработка стратегии и программы перемен как системы коллективных действий по достижению общей цели; -поддержка инновационной активности персонала [4, с. 365].

Необходимо учитывать, что Сбербанк – это структурная организация, и руководить им невозможно только одному человеку. Формирование стратегии и ее разработка, утверждение и выполнение во многом зависят от того, кто ее принимает и разрабатывает. Достижение целей и решение задач, определенных стратегией развития банка, позволят подчеркнуть важность роли конкурентной стратегии в миссии банка, укрепить и развить российскую банковскую систему, составить реальную конкуренцию Сбербанка в целях защиты интересов участников финансового рынка. Мы считаем возможным дать следующие методические и практические рекомендации Сбербанку внедрение технологических инноваций для совершенствования стратегического управления и повышения конкурентоспособности банковских услуг: − деятельность крупного банка, работающего с большим количеством клиентов и ведущего активную рекламную компанию по расширению клиентской базы невозможна без использования центра обработки вызовов (сall-центра).

Для наибольшего удобства клиентов целесообразно разделять системы Телефон-банкинга и сall-центр банка. − внедрение систем самообслуживания необходимо использовать совместно с традиционными каналами распространения услуг. Многофункциональные банкоматы и офисы самообслуживания являются важнейшим каналом предоставления розничных банковских услуг. Их использование позволяет решить проблемы привлечения новых клиентов и снижения транзакционных издержек. Банку необходимо ответственно подходить к выбору набора услуг, реализуемых через каналы самообслуживания. − целесообразно сконцентрировать деятельность на «переключении» текущих клиентов на новый канал дистрибуции, а не на привлечении новых клиентов. Стратегия банка должна быть направлена на увеличение выручки и превращение в единственный для своих клиентов центр доступа к финансовым услугам.

Основным моментом стратегии является увеличение доходов с одного клиента, а не увеличение числа клиентов. − руководителям банка необходимо осознавать, что потребности банковской деятельности определяют потребности во внедрении технологий, а не наоборот. Больше времени следует уделять планированию и совершенствованию банковских операций, чем обеспечивающим эти процессы технологиям. − зарекомендовавшая себя технология лучше, с экономической точки зрения, сверхсовременной, но мало апробированной технологии. Прежде чем принимать решение о внедрении технологических инноваций, необходимо провести исследование рынка и проанализировать уже имеющиеся программные продукты. − нецелесообразно приниматься за проект, если расчетные инвестиции в технологические инновации изначально малорентабельны. Реализация проектов внедрения технологических инноваций должна быть управляема: регулярно должна осуществляться систематическая оценка достижения предусмотренных проектом ориентиров и при необходимости производится корректировка.

− достижение высокого технического уровня должно быть сбалансировано с обеспечением функциональности и простоты использования, необходимо обеспечить удобство работы с внедряемыми программами и по новым разработанным схемам, как для клиентов, так и для сотрудников банка. Прогнозируется, что в ближайшие годы коммерческие банки будут еще активнее инвестировать в повышение эффективности операционной деятельности и оптимизацию взаимодействия с клиентами, будут стремиться увеличивать степень интеграции приложений. По этому новая, более интегрированная технологическая структура, позволит Сбербанку управлять взаимодействием с клиентами вне зависимости от конкретного канала коммуникаций, обеспечит снижение затрат на содержание систем и повысит конкурентоспособность данного банка.

Литература

1. Михайлина Г.И., Матраева Л.В. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=56326

2. Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера: как метод управление персоналом [Электронный ресурс] / Дж. Уитмор. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=60271

3. Иващенко Н.С. Особенности развития предприятия в инновационной экономике [Электронный ресурс] / Н.С. Иващенко, А.В. Зайцева. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=3962 4. Козлова П.Н., Уткина А.Н. Анализ управления персоналом в инновационной организации // Сб. трудов конференции «Наука и образование» 24 апреля 2015 г. – Белово: Изд-во Беловского института (филиала) Кемеровского государственного университета, 2015. – С. 362-367.

Худецкая Д.Д., Долматова Т.Н., Уткина А.Н.