Руководитель постоянно спешит. Он все время боится что-нибудь упустить и что-нибудь не успеть. Ибо «дел много, времени мало». Что делать? Конечно, «ускорить шаг». Это естественно, но абсолютно неправильно для того, кто хочет повысить точность управления бизнесом и подчиненными. Если вы хотите избавиться от хаоса, то рекомендую изучить принципы, которые я сформировал за 22 года обучения руководителей и внедрения регулярного менеджмента.

Возможно, что на первый взгляд эта информация покажется вам «пособием для лентяев». Но это базовые принципы для обеспечения высокой продуктивности в управлении бизнесом и подчиненными. В них учтены особенности «конструкции» нашего мозга и физиологии человека. Они проверены на практике не только мной, но и тысячами – без преувеличения – руководителей, которых я обучил за 12 лет внедрения методов хаос-менеджмента.

Выпишите эти принципы, держите их рядом с собой и постепенно приучайте себя им следовать. Вопреки наверняка уже сформированным у вас и окружающих «скоростным» стереотипам, которые все глубже затягивают вас в «воронку хаоса». Привычка к соблюдению предложенных принципов – первый шаг на пути «от ежедневных подвигов к эффективному бездействию». Закон «трехлитровой банки». Время – константный ресурс. В году 12 месяцев, в месяце 4 недели, в неделе 7 суток, в сутках – 24 часа, в часе 60 минут.

Все. Ресурс ограничен. Это время есть у вас и у ваших подчиненных, и его можно правильно распланировать. Если просто наращивать число подчиненных, не умеющих планировать, то такой подход уместно назвать экстенсивным. Закон «помидора». Работа малосжимаема, как помидор. Если сжать помидор чуть сильнее, то он перестанет быть помидором. Выполнение работы можно ускорить либо за счет применения новой технологии, либо за счет изменения требований к ее качеству. Просмотреть документ можно быстрее, чем его изучить.

Работы больше, чем времени.

Можно много чего начать, но не факт что вы успеете сделать все начатое. Вас окружает множество «вводных», которые предлагают вам ими заняться. Ресурс времени ограничен. Нужно тщательно выбирать, что из того, что на вас валится или приходит в голову и когда следует делать, а также – делать ли это вообще.

Не старайтесь «успеть все».

Это невозможно. Тот, кто – пусть и подсознательно – ставит себе задачу сделать все, испытывает постоянное недовольство собой и своей работой, потому что каждый день видит, что опять потерпел неудачу, так как не успел «сделать все». Человек перестает выставлять приоритеты, так как при задаче «сделать все» это как будто ни к чему. Поэтому можно не успеть и то, что нужно сделать обязательно.

Не надо стараться «сделать как можно больше». Лучше правильно расставить приоритеты и сделать то, что на данный момент действительно важно. Если останется время, то лучше инвестируйте его в планирование. Тот, кто стремиться сделать больше, интуитивно выбирает мелкие дела. Подумайте: при константной емкости «трехлитровой банки», желании «сделать как можно больше» и «малой сжимаемости работы» какие «помидоры» вы будете подсознательно отбирать? Правильно, самые мелкие. Опаздываешь? Притормози. Обычно люди начинают спешить, то есть ускорять работу. Но, с учетом ее «малой сжимаемости», происходит подмена приоритетных критериев. Вместо «сделать хорошо» главным становится «сделать как можно быс-

трее». Если чувствуете, что опаздываете, остановитесь. Сделайте паузу и объективно оцените оставшееся время и намеченные дела. Возможно, что все успеваете, и это просто тревога. Но возможно, что тревога оправдана. В этом случае еще раз оцените приоритеты и откажитесь-перенесите-передоговоритесь относительно тех дел, срок выполнения которых можно продлить с наименьшим ущербом. Потом выполняйте выбранные дела с нужной для подобающего качества скоростью. Спешка приводит к тому, что делается то, что можно было бы и отложить, но не хватает времени на то, что отложить как раз было нельзя. А то, что сделано, часто сделано плохо.

Избегайте эффекта Лернейской гидры.

Наспех выполненные дела умножают количество новых проблем, которые воспринимаются, как самостоятельные. В «мозаике» окружающих вас проблем есть большая часть «рукотворных». Сегодняшние проблемы – часто результат вчерашних решений.

Откажитесь от «Чайка-менеджмента».

В деловом английском есть термин «seagull management», введенный Кеннетом Бленчердом. Суть в том, что замороченный и спешащий руководитель налетает на подчиненного и «опорожняется» на него новым поручением или информацией. Например, случайно встретив в коридоре. От этого подхода вреда больше, чем пользы. Толком не сформулированное и/или неверно понятое поручение будет выполнено хорошо только чудом. Не делайте сегодня то, что без последствий можно перенести на завтра. Так можно упустить то, что нужно сделать именно сегодня. Прежде чем работать «в задел», убедись, что нет ничего более важного и срочного. Мы часто не хотим браться за сложные и «полезные» задачи, поэтому хватаемся за более «вкусные», утешая себя тем, что работаем на перспективу.

Многозадачность – миф.

У человеческого мозга нет возможности одновременно заниматься решением двух и более интеллектуальных задач. Просто нет, это вам расскажет любой нейрофизиолог. Мы не можем обдумывать два вопроса одновременно. Мы можем только переключаться от вопроса к вопросу. Но частые переключения приводят к таким последствиям: • Производительность из-за переключения падает в три раза; • Качество работы ухудшается, так как мы толком не успеваем ничего обдумать; • Возникает «адреналиновый пик» и иллюзия скорости. На семинарах меня часто спрашивают о Юлии Цезаре, Александре Македонском и Наполеоне Бонапарте.

Существует поверье, что они умели несколько дел одновременно. Скорее всего, они были просто хорошо организованными людьми и были эффективны именно за счет этого фактора. Говорят, что человек, пытающийся делать два дела одновременно, похож на морскую свинку, которая не имеет отношения ни к морю, ни к свиньям. Старание не всегда уместно. Усердие и рвение нужны исключительно для отработки технологии. Рвение вместо технологии и вопреки целесообразности – глупость. Если же оное исходит от руководителя – безответственность. Не путай темперамент с суетой. Работа должна быть напряженной, но работа не должна быть изнурительной. Исключение – вы понимаете причины и границы «зоны форсажа».

Постоянный форсаж – внятный сигнал либо о неправильно выбранном направлении, либо о неправильной технологии. Учитесь подходу гроссмейстера. Концентрируйтесь на выбранном деле и отсекайте от себя все раздражители. Гроссмейстер, ведя сеанс одновременной игры, не пытается думать одновременно обо всех партиях и анализировать все позиции. Нужно сконцентрироваться и сделать правильный ход. Пик активности – 2 часа. Именно в течение этого времени наш мозг способен поддерживать высокую производительность. Он, скорее, спринтер, чем марафонец. 1,5-2 часа – это оптимальная продолжительность той концентрации, которая обеспечивает продуктивность, потом мозгу нужен перерыв. Оптимальная продолжительность его – 15 минут, лучшее содержание – легкая физическая активность. Все, что хотите: подвигайтесь, поднимитесь и спуститесь по лестнице, жонглируйте яблоками. Мы так устроены.

Смена вида деятельности, как и чашка кофе/ чая, не решают задачи зарядить тело и мозг энергией. Хотите работать умной головой на пике возможностей без выхода в форсаж? Соблюдайте рекомендуемый режим. В итоге сделаете максимально возможное количество дел хорошо, с приятной усталостью и без изнурения. Если оно вам надо.

Выводы

Нам нужна не скорость, а точность. Сегодня чаще всего рассматривается дилемма «быстро – медленно». Если не быстро, то медленно, а кто не успел – тот, соответственно, опоздал. Вся окружающая действительность подталкивает нас к ускорению. Окруженные огромным количеством дел, мы постоянно пытаемся пришпорить свой рабочий ритм. Итог: плохое качество работы, отсутствие результатов, постоянная моральная «изжога» и выгорание. В музыке существует такой термин – tempo giusto.

Это значит, темп в данный момент единственно верный соответственно характеру пьесы. Понятие «точность» включает в себя и обязательное «вовремя». Не может быть «точно и не вовремя». Не вовремя – уже не точно. Точность выбора информации, точность решений, точность планирования и точность управления выполнением принятых

Александр Фридман

Если бы! Мы не работаем, мы сражаемся с повседневным хаосом. В офисах все делается в режиме «народной стройки». День наполнен отчаянными схватками с проблемами, неожиданно возникающими на каждом шагу. Нас окружают враги: коллеги, подчиненные, партнеры, руководители, клиенты, субподрядчики, государство. Они являются поставщиками проблем, с которыми нам надлежит справляться. Враги нападают лично и действуют через каналы коммуникаций. Весь день руководитель не столько работает, сколько «диспетчирует» выполнение неожиданно возникающих задач.

Правда, моя практика консультирования показывает, что бóльшая их часть  — следствие плохой организации, отсутствия профессионального планирования и культуры взаимодействия внутри компании. После работы руководителю не всегда удается отдохнуть: благодаря современным гаджетам (мы говорим «благодаря», хотя на самом деле в данном случае гаджеты скорее вредны, чем полезны) руководитель на связи круглосуточно, 7 дней в неделю, и милый сердцу каждого руководителя принцип работы «7х24» пропагандируется как прогрессивный и единственно возможный.

Мне же этот принцип кажется не только бессмысленным, но и крайне вредным: он поощряет неорганизованность («на охоту ехать  — собак кормить») и реактивность («вспомнил  — позвонил»). Работа все больше вытесняет остальные составляющие нашей жизни; мало того, это подается как норма и необходимость. На что больше похожа подчиненная вам структура — на курятник или на муравейник? Разница очевидна. В курятнике вопросы решаются благодаря истошному кукареканью, суете, хлопанью крыльев, летящим по воздуху перьям, беспорядочным перелетам с насеста на насест и громкому кудахтанью.

В муравейнике каждый понимает свой функционал и приоритетные на данный момент времени задачи, а во главу угла поставлена не скорость, а организованность. Правда, в курятнике, на первый взгляд, интереснее. Правда, бывает еще и «лежбище морских котиков», но в этой ситуации нужно начинать не с управленческого планирования, а с настройки «поля власти». Мне достаточно провести в компании 2 часа, чтобы определить доминирующий тип корпоративной культуры. Большинство компаний напоминают скорее курятник, чем муравейник. Почему же все складывается именно так?

А. Фридман

На данный момент менеджмент развивается как никогда быстро. Но вопрос в том насколько продуктивно. Если раньше действительно было достаточно много нововведений, то сейчас это не что-то новое, а скорее давно забытое старое, либо же просто немного перефразированное и немного улучшенное. Что, по сути, не дает особых изменений в менеджменте. Относительно недавно появилась и начала развиваться такая технология как Foresight project. И далее мы рассмотрим ее более подробно.

Моя гипотеза звучит так: « Foresight project как не нужная технология в развитии менеджмента». Актуальность гипотезы очевидна, так как Foresight project сейчас начал активно обсуждаться. И многие начали на этом получать неплохую прибыль. Для начала что такое Foresight (далее форсайт) – это интеллектуальная технология совместного проектирования будущего. Этот формат коммуникации позволяет участникам создать коллективный образ будущего и договориться о совместных действия по его достижению. То есть по сути это то же прогнозирование, но проактивное по отношению к будущим событиям.

То есть участники не просто прогнозируют риски возникновения каких-либо событий, но и стараются изменить свою настоящую деятельность таким образом, чтобы увеличить количество положительных событий, и уменьшить усиление отрицательных. В основе форсайта лежат технологии работы с большими экспертными панелями – сотни экспертов передают свои знания, мнения и предположения. При этом технологии обработки ответов обеспечивают формирование цельного представления.

Результаты работы экспертных панелей: списки перспективных технологий, сценарии развития, обрабатываются в сериях специальных обсуждений с лицами, принимающими решения, в той области, которой посвящен Форсайт. Итогом Форсайта становится общий образ будущего, который ясен и приемлем для всех участников. Тут возникает первый вопрос: «Кто выбирает участников форсатов?». Ведь людей с ученой степенью достаточно много, так же как и «экспертов в своей области». Но у каждого свое мнение на различную проблематику, и не у всех мнения в итоге сойдутся в одно. Вывод: выбор участников абсолютно субъективен и не обдуман должным образом. Что в итоге не приведет к адекватному решению той или иной проблемы.

Следующий вопрос возникает сам собой: «Как проходит форсайт проекты?». Один из немногих таких форсайтов был проведен в РФ в августе 2013 года. Правда он был по поводу Российского образования и медицины. Два теплохода отплыли из Санкт-Петербурга по маршруту Кижи – Валаам – Санкт-Петербург. В течение восьми дней участники путешествия разрабатывали форсайт-проекты. Организаторами выступили Агентство стратегических инициатив, созданное по распоряжению Председателя Правительства РФ В. В. Путина в 2011 году и Российское управленческое сообщество, созданное на базе Общероссийского Координационного совета объединений участников Президентской программы подготовки управленческих кадров. И закончилось это все тем, что образование будущего представляется «экспертам» как эдакий конструктор, который ученик собирает самостоятельно.

Допустим, умный подросток в 14 лет определяет, что ему в ближайший год нужно пройти углубленный курс ядерной физики, научиться играть на гитаре, изучить основы китайского языка, пройти краткий курс теории вероятности и попрактиковаться в проведении социологических исследований. Обычная районная школа такой комплект вряд ли предоставит, но это не проблема — на дворе 2030 год и детали конструктора разбросаны по всему пространству: интернет, университеты (как свои, так и зарубежные), мультимедийные учебники, специализированные курсы, неформальные образовательные сообщества.

Однако мало какой 14-летний подросток будет задумываться об обучении настолько серьезно. Скорее в итоге он выберет те предметы, которые будут в меньшей степени его отвлекать от гуляния и компьютерных игр. Вывод: даже название статьи в интернете звучит так: «Форсайтпроект как технология убийства будущего» 1 . Другие добавления тут будут излишни. В конце хотелось бы рассмотреть еще один вопрос. Насколько были успешны форсайт проекты в принципе. В Японии проведено большое количество национальных Форсайтов, на основе которых строится ряд государственных стратегий. В национальных Форсайтах Китая принимают участие десятки тысяч экспертов по каждому из направлений. Каждая европейская страна проводит свои Форсайты, подобные проекты реализованы в ЮАР, Бразилии, США. Проводятся ежегодные международные конференции, посвященные Форсайту, выпускаются специализированные журналы, работают тематические Интернет-сайты. 2

После прочтения нескольких десятков статей и вырезок из книг по форсату я выяснила, что данная технология и работает где-нибудь за рубежом, но не у нас. Мы лишь пытаемся ее внедрить. И, откровенно говоря, получается это у нас не очень удачно. И есть одно «но». Форсайт менеджмент якобы использовали такие фирмы как Canon, Honda и Apple. Однако ни одного доказательства этого я не нашла ни на русскоязычных сайтах ни на англоязычных.

Вывод: успех данной технологии не доказан в действительности. Это означает что форсайт не очень то и продуктивный механизм, и по сути можно обойтись и без него. Причем сэкономив деньги на более важные вещи, чем аренда того же теплохода больше чем на неделю. Возможно лет через 10-15 эта технология и будет использоваться в полную силу, и будет приносить свои плоды. Но на данный момент она является не нужной. По крайней мере в РФ отлично справляются с проектированием будущего без внедрения новых технологий, которые лишь сбивают с толку.

Литература

1. Форсайт: Теория, методология, опыт. Гапоненко Н.В.

2. Интернет ссылки

3. https://ru.wikipedia.org/wiki/Форсайт_менеджмент

4. http://r-v-s.su/novosti/2014/forsayt-proekt-kak-tehnologiya-ubiystvabudushchego 5. http://www.expertclub.ru/sections/foresight/programm/0

Бугаева Ю.Л.

Мода на тайм-менеджмент не угасает: бизнес-консультанты рисуют для клиентов схемы, посвященные тому, как играючи расправляться с сотнями проектов, книжные магазины наводнены томами о планировании дел.

ОБМАНЧИВЫЙ ПОРЯДОК

Мой новый ежедневник открыт на середине – середина заложена атласным ляссе. Здесь, в самой сердцевине моего личного блокнота – важные дела, не связанные с работой: купить в прихожую крючки; посмотреть фильм BBC «Импрессионисты»; скачать книжку Getting Things Done. Последнее вычеркиваю. Done. О системе, основанной на освобождении мозга от всего лишнего путем складывания этого лишнего в «лотки памяти» – блокноты, электронные файлы или в буквальном смысле лотки для вещей, я знала, кажется, всегда. Но мне казалось, что я не самый занятой человек, и пособия по тому, как разобраться с делами, ко мне имеют косвенное отношение. Что есть в моей жизни: работа в издательстве; аспирантура; семинары для студентов; семья и дом; курсы по современному искусству; ЖЖ; спортзал.

Я гордилась тем, что храню всю информацию в «чертогах памяти», пока однажды одна из моих студенток не пожаловалась, что я до сих пор не ответила на ее резюме. Было очень неприятно обнаружить, что двухминутное дело – простой акт вежливости – валяется в хваленых чертогах, пока юный соискатель с надеждой ждет письма. Спустя день мне придется убедиться в том, что мой список нежизнеспособен, потому что дела и отдаленные планы в нем свалены в кучу. Так, пункт «Написать Варваре насчет резюме» оказался рядом с вдохновляющими импрессионистами, на которых все равно в ближайшие пару недель не хватит времени, а рабочие моменты, имеющие четкий срок выполнения, были отмечены на оставленном в офисе клочке бумаги. Пора взяться за сортировку

ВЫКИНУТЬ ИЗ ГОЛОВЫ

Автор книги, которую я читаю, предлагает разбить все свои проекты (дела, требующие более чем одного конкретного действия) на стадии выполнения, а их – на текущие и отложенные. Мелкие дела, на которые уходит пара минут, лучше делать не откладывая. Если подробнее, то срочные дела нужно разделить на дела, привязанные к конкретному времени (встречи, звонки), дела, привязанные к конкретному дню («сделать сегодня в течение дня»), и информацию, привязанную к конкретному дню («это пригодится мне завтра»). Список этих пунктов предлагается хранить в датированном и разлинованном на отрезки времени ежедневнике. Это не значит, что занесенные в ежедневник дела – более важные, просто их нужно сделать именно сегодня/завтра/через неделю, а не когда-нибудь.

Аллен предлагает записывать все задачи, не разделяя их на важные и неважные. Отказ от постоянного взвешивания стал для меня откровением: раньше, закапываясь в рабочую рутину, я могла до бесконечности откладывать уборку или визит к врачу. Если первый пласт дел – обязательств, имеющих четкие сроки выполнения, – мы записываем в ежедневник, то второй to-do-list – список следующих конкретных действий – нужно вести отдельно от первого. К списку конкретных действий мы обращаемся, когда выполнили все дела из ежедневника, намеченные на сегодня, и у нас выдалась свободная минутка. Следующий пласт дел – это те, что занимают более двух минут и могут быть перепоручены другим людям. Список таких дел автор называет листом ожидания.

Что оказалось в новинку, так это возможность делегировать не только рабочие, но и семейные дела: чего греха таить, каждый из нас с удовольствием перекидывает работу по дому на близких, но далеко не все записывают свою просьбу в блокнот и следят за ее выполнением. Дела, которые нам хочется когда-нибудь сделать, но не в ближайшее время, а когда будет настроение/отпуск/свободные выходные, отправляются в следующий список под названием «может-быть-когда-нибудь». Сюда перекочевали мои импрессионисты, изучение InDesign и написание первой главы диссертации. Несмотря на то что я пока не нахожу времени на эти дела, мне не хотелось бы забывать о них насовсем. Каждое задание надо формулировать как можно конкретнее. Дробные, мелкие задачи не внушают страх, а побуждают к действию.

БОЛЬШЕ ДЕЛА

Теперь, когда проекты и действия рассортированы, остается выработать привычку каждый план записывать в нужный реестр и просматривать списки раз в неделю. Кому-то может показаться странным поведение человека, который каждую минуту что-то записывает, но какое вам дело до чужих предрассудков? На переговорах, в кабинете у врача, в гостях у подруги я теперь открыто говорю: «Секундочку, дайте мне записать». Главное потом – разобраться, что к чему, так что записывайте разборчиво.

Следуя совету Аллена, я перестала недооценивать личные встречи: формальные брифинги полезны, но даже более эффективными могут быть встречи «на обратной стороне конверта» (нерабочие), когда не ограничены время и вектор обсуждения. Психологи утверждают, что человек по природе не обладает таким свойством характера, как лень. Якобы лень – это только индикатор того, что вы движетесь не в ту сторону, неверно расставляете приоритеты или не знаете, за что взяться. Раньше, когда я жаловалась на нехватку энергии, мне то и дело отвечали: «Значит, тебе это не нужно». Но ведь получать удовольствие 24 часа в сутки попросту невозможно (люби и саночки возить), поэтому и обманываются те, кто ожидает от книг по самоорганизации того, что они помогут все так рассортировать, чтобы можно было ничего не делать. Пособие по тайм-менеджменту, каким бы полезным оно ни было, лишь поможет структурировать мысли и проекты, а чтобы начать действовать, нужно просто начать действовать.

Юлия Петропавловская

Чтение — нелегкий труд

Ключевые слова: управление рисками, залоги, возвратность, резервирование, конкурентоспособность, финансовый мониторинг, кредитный анализ, взаимодействие с клиентом, проектное финансирование, падение объема залогов ниже кредиторской задолженности, систематизация, тендер, контракт, гарантийные обязательства.

Keywords: risk-management, pledges, return of loan, provisions, competitiveness, financial monitoring, credit analyses, client interaction, margin-call, systematization, tender, contract, guarantee obligations.

Успешная технология риск-менеджмента основывается на тщательном анализе всех рисков, с которыми столкнется кредитор, и которые он будет нести на протяжении всего периода кредитования. Такие риски могут возникнуть в связи с ухудшением финансового положения заемщика и плохого обслуживания долга, что вызовет перевод кредита в более низкую категорию качества.

Кроме того, может ухудшиться конкурентная среда, в результате чего заемщика окажется неконкурентоспособен на рассматриваемом сегмента рынка, что послужит причиной срыва сроков исполнения контракта. В конце концов, Заказчик может нарушить сроки финансирования проекта. Особо можно выделить риск, связанный с нежеланием победителя заключить контракт после победы в тендере, а также риск неисполнения заемщиком гарантийных обязательств.

Также риски влияют на денежные потоки, и, если риски не были выявлены заранее и тщательно застрахованы, это может вызвать денежный дефицит. Если денежных средств недостаточно для выплаты кредиторам — заемщик технически находится в состоянии дефолта. Если речь идет о  проектном финансировании, то его специфический риск заключается в том, что на определенном этапе проект еще не в состоянии генерировать денежные средства. Риск является решающим фактором в области проектного финансирования, так как именно он влияет на изменение в способности проекта покрывать расходы, обслуживать долг перед кредиторами и выплачивать дивиденды акционерам. Задача риск-менеджмента — сведение к нулю вероятности потерь в результате реализации тех рисков, которые были описаны выше.

Традиционно управление рисками включает в себя деятельность нескольких подразделений. Первое — Департамент кредитного анализа, проводящий оценку текущего финансового состояния клиента. Второе  — Департамент риск-менеджмента, оценивающий целесообразность кредитования клиент и  вероятность неисполнения последним контрактных/текущих обязательств, в том числе — в связи с изменением рыночной конкурентной среды. Третье — Департамент финансового мониторинга, контролирующий деятельность и состояние клиента уже в ходе срока кредитования с целью недопущения реализации негативного сценария событий, следствием которого станет перевод кредита в более низкую категорию качества. Отдельно имеет смысл выделить Департамент залогов, который призван сократить объем формирования резервов, обеспечить возврат большей части кредитных средств в  случае дефолта клиента и не допустить ситуации, связанной с падением объема залога ниже текущего уровня кредитной задолженности клиента (margin-call). Клиентские подразделения обеспечивают взаимодействии указанных выше банковских структур с заемщиком и выполнение последним достигнутых с банком договоренностей. Результатом процедур риск-менеджмента должны стать минимизация резервирования и возвратность кредита клиентом.

Казанский А.В.

Темой данной статьи будет рассказ о современной японской модели менеджмента, и о том, насколько она эффективна. Я уверен, каждый знаком с “экономическим чудом”- с тем сильным экономическим ростом, которое показывала Япония на протяжении последних 50 лет. И глядя на это явление, связанное с японской системой менеджмента, многие современные компании пытаются перенять и внедрить эту систему. Однако, как сейчас обстоят дела на рабочем месте в стране “Восходящего солнца”? Начнем с принципов модели японского менеджмента, того, на чем он основывается, и с анализа того, как обстоят дела у японцев на работе и стоит ли перенимать их опыт. Итак, во-первых, стоит сказать, что, устраиваясь на работу, японский сотрудник практически становится частью компании, так как в дальнейшем маловероятно, что он ее покинет. Дело в том, что Япония — восточная страна, в которой очень сильно развит коллективизм, и у них не принято менять компании ради карьерного роста, как это делается на Западе. Напротив, весь карьерный рост проходит внутри одной компании, и чем старше сотрудник, тем он становится значимее, он получает прибавку к зарплате, уважение и статус. Если же сотрудник решается перейти в другую компанию, то он должен быть готов к тому, что весь его стаж пропадает и ему придется начинать с нуля. Также в Японии принято, что сотрудник не должен проявлять инициативу, он должен делать лишь ту работу, что ему поручена и ему не следует брать на себя чужие обязанности, если же ему что-то непонятно — он должен не самостоятельно решать проблему, а обратиться к ответственному за этот вопрос сотруднику.

Перейдем к тому, как японцы работают и какие правила соблюдают. — В Японии нет отпусков. Вообще. Есть только выходные, и в зависимости от компании, вам положено определенное количество дней, в которые вы можете отдохнуть. Но нельзя использовать все эти дни подряд, вам необходимо их распределить на весь год. Если у вас запланировано определенное событие и вы не сможете придти на работу в этот день, то вы обязаны предупредить начальство как минимум за месяц, в некоторых компаниях этот срок может быть больше. К этому стоит добавить и то, что японцы не умеют расслабляться.

Это связанно с незнанием того, как распорядиться свободным временем. Ибо с детства оно практически отсутствует. — Заработная плата в Японии напрямую привязана ко времени нахождения на рабочем месте. То есть не важно, какой объем работы вы выполнили, главное, чтобы вы находились в офисе положенное вам время. Из-за этого получается, что многие японские сотрудники специально тормозят рабочий процесс. Если есть определенная задача, которую сотрудник может выполнить за час, то сделает ее он за неделю, так как прибавки за “скорость” он не получит, поэтому можно сказать, что японцы “просиживают” в офисе, и затем идут домой. — Согласно официальной статистике [1], обычный японец проводит на работе от 12 до 16 часов. Это связанно с тем, что японец обязан приходить на рабочее место за час до начала рабочего процесса, для того, чтобы настроиться на рабочий лад.

- Обычный японский сотрудник проводит много времени на работе, находясь в “клетке” из созданных в большом количестве правил, регулирующих деятельность и, главное, имидж. Японец обязан приходить на работу в деловом костюме, и не важно — сколько за окном градусов, 5 или 40. Ко всему прочему, японский сотрудник при устройстве на работу подписывает соглашение о том, что он не будет говорить на работе о семье, личной жизни, и так далее, на работе можно говорить только о работе. — После работы, большинство японцев устраивают “Номикай”, то есть “Питье вместе”. Это означает, что после работы японцы вместе идут выпивать, и такое происходит каждый день, это традиция. Затем, они идут домой, чтобы вновь, проснувшись раним утром, пойти на работу. Из-за подобного нагруженного образа жизни, когда японцу не удается до конца отдохнуть (отсутствие отпусков, тяжелые рабочие условия и отсутствие свободного времени), зарождается такое понятие, как “Кароши”. Оно означает внезапную смерть на рабочем месте от переутомления.

Сейчас это явление происходит не так часто, как во времена “экономического чуда”. Согласно официальной статистике, в Японии ежегодно умирает более 10 тысяч мужчин в возрасте от 30 до 60 лет [2]. — Сон на рабочем месте поощряется, он вызывает уважение, так как является показателем того, что сотрудник усердно работает.

Однако подобное относится только к старшему персоналу, если подобное происходит с обычным сотрудником, то это вызывает обратную реакцию. Подводя итог, мы можем сказать, что японская система менеджмента сильно преобразилась со времен “экономического чуда”, однако, хоть она и старалась стать более гуманной, получилась полностью обратная реакция из-за менталитета восточных стран, прививающего коллективизм и подавляющего инициативу, которая, наоборот, сильно ценится в западных странах. С другой стороны, в японском менеджменте существуют корпоративные нормы, которые помогают сотрудникам устроиться на работе, привыкнуть к ней и коллективу, а так же упростить его пребывание в компании. Ведь каждый сотрудник находится в одной большой “семье” и этому западным странам стоит поучиться у азиатских. А именно уважению к пожилым сотрудникам. В европейских странах их с неохотой принимают на работу, а это неверно, ибо чем старше сотрудник, тем выше у него стаж, а значит, он квалифицированнее, чем другие члены компании. Создание подходящих условий для сотрудников в компании важно для их дальнейших отношений.

В европейских компаниях сотрудники одиноки, после работы они редко куда-то ходят вместе, предпочитают проводить время в одиночестве, а не в кругу своих сослуживцев.

Источники: 1. http://www.academia.edu/4619069/Karoshi

2. http://elis-per.livejournal.com/178471.html

3.http://miuki.info/2012/12/osobennosti-i-osnovnye-chertyyaponskogo-menedzhmenta/

4.http://infomanagement.ru/lekciya/yaponskaya_model_menedjmenta 5. http://www.top-personal.ru/issue.html?2101.

Бакшеев Д. С., Финансовый Университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва (научный руководитель – д.э.н., проф. Павлова И.В.)