Негорнозанодская промышленность на Урале

В первые десятилетия XIX в. на Урале появились мелкие предприятия («фабрики»), принадлежавшие купцам, мещанам, крестьянам и даже мастеровым. Трудились на них в основном вольнонаемные рабочие.

Среди отраслей негорнозаводской промышленности развивались винокурение,салотопенное производство (часть сала шла на местное производство свечей и мыла, 50% продукции вывозилось в другие районы страны и за границу через Ирбитскую и Нижегородскую ярмарки), кожевенная
промышленность.

Винокурение— технологический процесс изготовления «хлебного вина», т. е. водки.

Высоко ценилась за рубежом и была лучшей в стране кунгурская юфть.
Такие отрасли промышленности, как суконная, полотняная, бумагоделательная, фарфоровая, стекольная, возникли на Урале сразу в форме крупной помещичьей и купеческой мануфактур, где в значительной степени использовался крепостной труд. В хлопчатобумажной отрасли преобладал вольнонаемный труд. В этот период создавались клееваренные, табачные и красильные предприятия. Их продукция вызывала заметные изменения в быту населения Урала.

Негорнозаводская промышленность также испытывала влияние технического прогресса. В 1845 г. В Вятской губернии появилась первая на Урале паровая бумагопрядильня на 36 тыс. веретен. В 40-е гг. XIX в. в крае возникло частное негорнозаводское машиностроение. Одной из наиболее крупных частных механических фабрик владел англичанин Тет, служивший главным механиком уральских заводов, и его племянник Гаке.

Предприятие Тета и Такса в Екатеринбурге производило небольшие паровые машины и станки — главным образом для частных заводов Урала.

Торговля на Урале

В первой половине XIX в. на Урале активно развивались: торговый обмен крестьян с уездным центром или горнозаводским поселком; торговля между отдельными регионами края (к примеру, с юга Урала но Каме везли хлеб на север, а оттуда на юг — рыбу и соль); транзитные торговые операции через Великий Сибирский тракт поступали китайский чай, пушнина, рыба; в Сибирь везли ткани, металлическую посуду, галантерею, вина), транзитный путь из Средней Азии через Троицк и Оренбург (с юга вывозились живой скот, восточные ткани, ковры, сухопродукты, хлопок; на юг направлялись железо, медь, кожи, ткани, сахар, металлические изделия).

С 40-х гг. XIX в., с развитием пароходства на Каме, Урал стал втягиваться во всероссийский рынок — за пределы региона вывозились металл, сало, свечи, мыло, лен, пушнина, а также сундуки, подносы, изделия екатеринбургских гранильщиков, кунгурских кожевников, Соликамских иконописцев.

На Урал везли хлеб, табак, ткани, сахар, чай, посуду, галантерею, гнали живой скот.

Торговые обороты уральских ярмарок составляли 26% от общероссийских, причем 80% ярмарочного оборота в регионе приходилось на Ирбитскую.

Следствием стабильного спроса населения, занятого в промышленности, на предметы первой необходимости и продукты питания стало заметное развитие постоянной торговли (увеличение постоянных торговых заведений в городах и горнозаводских поселках).

В 1847 г. в Екатеринбурге открылась контора Коммерческого банка, а в Ирбите — его отделение. Еще раньше частный банк был открыт в Верхотурье.

Развитие технологии аграрного производства на Урале

Во второй половине XIX в. в регионе (существовали различные системы земледелия: подсечная («лядинная>>) в северных районах Пермской и Вятской губерний, залежная Оренбургской губернии, трехполье, плодосмен.

Часть пустовавшей земли использовалась как луга. Переход к плодосмену — высшей системе земледелия — наметился в 90-е гг. XIX в. в Пермской и Московской губерниях, а инициаторами его были крестьяне и земские агрономы. Широкой известностью пользовался пермский клевер — семена красного клевера, который начал высеваться с 1891 г., десятками тысяч пудов продавались в другие губернии и за границу.

В 90-е гг. XIX в. началось усиленное применение более усовершенствованных орудий и машин. Наряду с сабанами, серпами, косами, цепами в крестьянских хозяйствах появились плуги, жнейки, а затем и сенокосилки, молотилки. Использование новых орудий труда на Урале было шире, чем в европейской части России. Проявляли смекалку и крестьяне: в начале 1880-х гг. житель Глазовского уезда крестьянин Чернов изобрел веялку, которая экспонировалась в Вольном экономическом обществе и заслужила серебряную медаль.

Новая техника была дорогой и приобрести се могли немногие. Но стремление повысить производительность труда заставляла совершенствовать имеющиеся орудия; так, повсеместно стала входить в употребление соха-косуля, которая могла пахать и твердую почву. Активную роль в усовершенствовании играли уральские кузнецы, работавшие на заводах и одновременно обрабатывавшие свои земельные наделы. Крестьяне были заинтересованы в улучшении орудий труда, используемых в тех работах, где дорог каждый день, — пахота, сенокос, жатва. Поэтому молотилки, вытеснявшие труд зимнего времени, когда сложно было найти приложение своим рукам, не пользовались спросом у крестьян.

Основными зерновыми культурами на Урале в эти годы оставались рожь, яровая пшеница, овес. В 80 90-е гг. XIX столетия быстро увеличивались площади, занятые картофелем.

В начале XX в. объем торговли хлебом превысил в уральских губерниях 31 млн руб., а объем всей торговли сельскохозяйственными продуктами составил свыше 35 млн руб.

Потребителями сельскохозяйственной продукции были горнозаводские центры Пермской губернии, где своего хлеба не производилось или производилось недостаточно. Сюда отправлялись избытки хлеба из Зауралья. Производство зерна на Урале перекрывало внутренние потребности, поэтому хлеб вывозился в центральные и северные районы, в Поволжье и Сибирь.

Составной частью сельского хозяйства являлось животноводство. Численность скота росла, обеспеченность им крестьянских хозяйств на Урале была выше, чем в европейской России. Однако количество скота на двор сокращалось из-за нехватки лугов и выгонов.

Хозяйство казаков имело значительные особенности. Казачество составляло почти 29 % населения Оренбургской губернии. Наибольший удельный вес его был в Троицком, Верхнеуральском уездах и южной части Оренбургского уезда. В распоряжении казаков находилось около 5 млн десятин земли, основная масса которой была станичной и распределялась по общинно-надельной системе.

Новые черты проявились и в хозяйстве башкир. К концу XIX в. завершился их переход к оседлости и земледелию, скотоводство перестало быть ведущей отраслью башкирских хозяйств. Постепенно расширялась запашка, и хотя в целом земледелие отставало от земледелия русских крестьян, оно стало носить товарный характер.

Сельское хозяйство на Урале

Основная часть населения края была связана с сельским хозяйством.

Большую часть территории составляли преимущественно занятые лесом горнозаводские латифундии.

Латифундия (лат. Latifundiurn — обширное поместье) — крупное земельное владение.

Самой «распаханной» среди уральских губерний была Вятская. К началу XIX в. на Урале уже преобладало трехполье, хотя на севере Пермской и Вятской губерний еще встречалась подсека, а в Оренбургской губернии — перелог.

Главными зерновыми культурами Урала были рожь, овес, ячмень и гречиха. Пшеницу сеяли лишь в Оренбургской губернии и в южных уездах Пермской и Вятской губерний. Из технических культур в небольшом количестве разводили лен и коноплю.

В середине века на Урале получил распространение картофель. Крестьянский стол по-прежнему дополнялся продуктами огородничества, охоты, рыболовства, пчеловодства, а на юге Оренбуржья — еще и бахчеводства.

Часть продукции шла на рынок. Наиболее используемыми сельскохозяйственными орудиями являлись соха (как русская, так и удмуртская), косуля (при распашке новин), татарский плуг сабан. Старую косу горбушу стала вытеснять литовка (этому способствовало производство кос-литовок на казенном заводе).

Деревянная борона заменялась железной. Урожайность на Урале продолжала оставаться низкой, что было связано с примитивным сельскохозяйственным инвентарем, низким уровнем агрономической культуры, плохим удобрением почвы. По крестьянство все-таки кормило многочисленное население края.

Основными поставщиками хлеба были государственные крестьяне Шадринского и Камышловского уездов Пермской губернии, а также Орен6ургская губерния.

Обеспеченность крестьянского хозяйства скотом и лошадьми в середине века на Урале оказалась выше, чем в целом по стране. Особенно важное значение имело коневодство — горным заводам требовалось большое количество лошадей.

Пермские и вятские крестьяне в первой половине XIX в. вывели породы крепких, выносливых лошадей — обвинок и вяток, хорошо приспособленных для гужевого транспорта. Экономические процессы, происходившие на Урале были схожи с общероссийскими. Крепостное право тормозило внедрение новой техники на заводах, отрицательно сказывалось на развитии сельского хозяйства.

Аннотация. Рассматриваются подходы к внедрению бережливого производства на предприятиях с совершенно разным образом деятельности. Каждая организация приспосабливает бережливое производство исходя из своих конкретных проблем, целей и рода деятельности. Ключевые слова: бережливое производство, управление производством, постоянное улучшение.

Внедрить бережливое производство – это не просто прочитать книгу с методикой и сделать точно также как в ней описано. Никогда не бывает ничего аналогичного до мелочей. Внедрить бережливое производство, значит, найти единственно верный для себя подход и следовать ему. Конечно, это всегда сложно и зависит от особенностей организации, продукции, которую она создает, людей, которые там работают, масштабности внедрения и ожиданий от самого метода. Проанализируем некоторые предприятия, которые делятся своим опытом и достигнутым успехом. И, наверное, интереснее это будет сделать в разных областях производства.

Первый представленный опыт – это опыт кондитерской фабрики «Метрополис». Генеральный директор этой фабрики выражает такое мнение: «Успех бизнеса зависит от своевременного реагирования на изменения окружающей среды. Кто успевает меняться, тот становится лидером». Очень ёмкая и верная фраза. Как бы не были хороши старые технологии и как бы хорошо по ним не развивалось предприятие – мир меняется, а значит, нужно шагать смело с ним в ногу, менять и меняться. Только тогда можно добиться успеха. Проблемы на кондитерской фабрике были с качеством продукции. Их пытались естественно исправлять: изменяли рецептуры, сырье. Но результатов такие действия не приносили. Продвижения в верном направлении начались с посещения Лин-саммита, где руководство познакомилось с вице-президентом Toyota Engineering Corparation К. Озавой. После этой встречи не было сомнений, что необходимо внедрять Производственную систему Toyota. Начали с того, что предприятие оценили. Результат не порадовал вовсе, а наоборот руководство признается, что было стыдно. В оценке набрали 1-2 балла. В сравнении с японскими компаниями, у которых балл равен 5, это и правда совсем не радует, зато дает стимул развиваться и исправляться.

Незамедлительно стали применяться меры для улучшения работы предприятия. Самым сложным шагом был само собой первый, когда первый раз пришли на производственный участок. Кондитеры встретили с удивлением, особенно их смутил иностранец, который частенько к ним заходил и просто смотрел. Постепенно так стала работать вся группа по внедрению – просто смотреть, а потом удаляться к себе и систематизировать информацию.

Первым освоенным инструментом стала система 5S. Хоть на кондитерской фабрике пищевое производство и все делается строго в соответствии с санитарными нормами и правилами, 5S и его «упорядочение» навела еще больше порядка. Появилась сине-зеленая разметка в цехе, которая показывает траекторию и делает пространство красивее. Установка стеллажей для полуфабрикатов позволили освободить проходы, у всех изделий появились паспорта. Далее приступили к более серьезным изменениям. Было решено оптимизировать производственный процесс. Проанализировали, что нагрузка на кондитеров неравномерная, значит, это требует изменения.

Каждый кондитер в цехе изготавливал по 15-20 различных наименований, а на участке работали трое. Теперь каждый изготавливал только определенный вид продукта, а на участке стали работать двое. В результате нагрузка выровнялась и улучшилось качество продукции. Производительность же увеличилась в два раза. Это серьезное улучшение, которое в последствии отметили и сами работники. Но они же встретили такие изменения в штыки. А так как коллектив женский – было очень трудно уговорить их не сопротивляться изменениям и объяснить, что так на самом деле будет лучше. Спустя время, они сами рассказывают, что новые иностранные слова, непонятная разметка, изменения в бригадах – повергли их в шок. Ведь работая уже длительное время по одной схеме, их возмущали такие нововведения. Но в результате работа стала быстрее и качественнее, а зарплата больше. За два года оценка предприятия улучшилась в два раза! И руководство не собирается на этом останавливаться. Они ставят новые цели и задачи, планируют будущее своей фабрики. Следующий пример – опыт египетского предприятия. Оно называется Al Ezz Dekheila Steel Co. Будем использовать далее как EZDK.

Предприятие специализируется на листовом прокате. Здесь для того, чтобы понять проблему, нужно разобраться с производством. В производстве листового проката задействована электродуговая печь вместимостью 160 т, в котором плавится исходный материал. Затем он попадает в литейную машину, где отливается в заготовки шириной 52 мм. Заготовки направляются в горячую прокатку для уменьшения своей толщины и производства рулонов горячекатаной полосы определенной марки стали с заданными шириной и толщиной листа, а также весом. Вместимость печи позволяет получать за раз 160 т расплавленной стали. Непрерывно до момента остановки и подготовки следующего непрерывного процесса (последовательности) можно сделать 10 плавок, а это уже 1600 т. Если уменьшать число плавок, то продукция будет расти в цене из-за нерационального использования материала, к тому же на продукции есть некоторые ограничения по ширине, которая не должна отличаться более чем на 100 мм,

так как сначала производится рулон большей ширины и уменьшается в соответствии с заказом. В одной и той же последовательности не каждая марка может быть получена. Поэтому по одному заказу от потребителя не выгодно начинать производство. То есть чтобы изготовить сталь определенной марки должны быть заказы в сумме на 160 т. Или же выполнение заказа будет приостановлено пока не появится другой потребитель, которому нужна сталь той же марки.

Температура производства очень высокая, достигает цифры 600 °С, поэтому рулоны горячекатаной полосы необходимо охладить, а это происходит естественным образом, в итоге процедура занимает несколько дней. После этого чуть больше половины рулонов идут в цеха на обработку, в зависимости от заказа, в котором строго прописаны марка, толщина, ширина, способ обработки, вес, кроме того необходимо соблюдать все технические ограничения предприятия. Без анализа ясно, что выполнять все условия одновременно, очень сложно. Сложности добавляют договоры, так как покупателями являются и отечественные, и зарубежные заказчики со своими техническими характеристиками и условиями поставок. С постоянными отечественными покупателями проще, так как большинство из них устанавливают одинаковые требования. Заказы с их стороны большие, поэтому иногда они оставляют свою продукцию на несколько недель, что вызывает проблему с площадью хранения. Зарубежные заказы не столь обширны. Поэтому необходимо выравнивать производство. Далее описаны идеи, которыми вооружились инженеры компании.

Суть первого решения в том, чтобы производство выравнивалось, выпуская многономенклатурную продукцию. То есть, чтобы не было внезапных заказов, чтобы неожиданно не потребовалась большая партия продукции. А значит, предприятию нужно ежедневно выпускать среднюю потребность потребителя. Выравнивать производство листового проката таким образом оказалось непросто, так как номенклатура продукции большая и характеристики разные. Тогда и появилась концепция постоянного спроса. Команда инженеров определила виды продукции, которые заказывали несколько потребителей в течении года, ее назвали продукцией постоянного спроса (ППС). Оказалось, что таких наименований много, а похожую продукцию получилось сгруппировать. В результате получились две цифры: 75 % постоянно заказываемых продуктов отечественного спроса и 50 % совокупного. Продукты постоянного спроса производятся регулярно, периодически контролируя на них спрос и формируя перечень ППС. Еще одной проблемой было место для хранения, которое могло закончиться в самый неподходящий момент, вплоть до остановки работы. Причин этому много: финансы, условия контрактов, процессы производства и т.д.

Тогда в контексте принципов бережливого производства был разработан метод, который бы решал эти проблемы. Его сущность: не изготавливать большие объемы продукции для конкретного потребителя, а выпускать многие продукты постоянного спроса в малых количествах и размещать их на складе в соответствии с заказами. Это позволило создать вытягивающуюся систему, по которой продукция на складе размещалась для максимально возможного количества потребителей. Проблему длительности охлаждения рулонов также смогли решить. Ранее уже говорилось, что температура производства 600 °С, а охладить готовые рулоны необходимо до 40 °С, чтобы продолжить дальнейшую работу с ними (проверку или дальнейшую обработку).

Сложно представить, но летом на охлаждение тратилось шесть дней, а зимой четыре! Практически неделю работа стояла и ждала перехода к следующей фазе. Для ускорения этого процесса было внесено предложение форсированного охлаждения. Команда инженеров провела первый эксперимент по охлаждению новым методом и осталось довольна, так как рулоны были охлаждены до 40 °С и удалось сэкономить пять дней летом и три дня зимой. Причем от такого методов не было выявлено никаких негативных последствий для продукции. Был изготовлен бассейн, вместимостью такой, что одновременно можно было охлаждать три рулона, а отработанная вода использовалась в качестве охлаждающей жидкости. Проводить обработку рулона стало возможно уже спустя 24 часа после его изготовления. Конечно же этот метод был включен в производство.

Внедрение методов бережливого производства на египетском предприятии показало свои плоды. Металлургическая промышленность – тяжелая промышленность, здесь нельзя просто скопировать некоторые методы бережливого производства, но проанализировав процесс листового проката и обратившись к инновационному подходу, группа инженеров нашла свой путь для выравнивания производства и рационального размещения продукции на складе. Конечно, это не все, что хотелось бы изменить и поправить, но дорога положена в верном направлении. И наконец третий пример – предприятие по выпуску различных типов окон «Оконный континент». Компания относительно молодая, основана в 2008 году.

Это было время кризиса и неудивительно, что дела сразу не задались, так как не было системы приспособления и реагирования к внешним изменениям в условиях высокой конкуренции. Заказы срывались, выходило большое количество брака, не успевали выполнять план, хотя на заводе было три производственные линии и рабочий день начинался с 8 часов, а заканчивался в 22, но и тогда рабочие не уходили, а часто задерживались, но все равно не успевали. Настроения у рабочих нет, сил нет, стремления тоже – это все негативные факторы, которые влияют на производство. Необходимо было срочно менять систему.

Тогда на заводе стали развертывать миссии по способствованию общему росту компании, которая организовывает визуальное управление процессами-хосин канри. Основным элементом хосин канри является X-матрица, которая и была составлена. В нее заложили долгосрочные и среднесрочные стратегии, тактики и мероприятия их достижения. Анализ показал, что проблема кроется в несвязности между собой систем продаж, производства и поставок. Устранить эту проблему решили, выстроив процесс в виде потока создания ценностей. В каждой области деятельности начались свои работы: выдвигались гипотезы, проводились эксперименты. Например, удалось улучшить качество доставки. Разработали новый способ доставки для перевозки окон.

Он более надежен и не повреждает окна во время отгрузок. Работы продолжаются, компания только осваивает Lean, вдумчиво и серьезно адаптируя бережливое производство под свою компанию. Из опыта трех организаций с совершенно разным образом деятельности видим, что концепция, применяемая в каждой из них, одна, а вот методы достижения цели различны. Каждая организация приспосабливает бережливое производство исходя из своих конкретных проблем, целей и рода деятельности. Результат не достигается сразу. Кто-то уже имеет свои улучшения, как в кондитерской фабрике «Метрополис», кто-то к ним только стремится «Оконный континент».

Библиографический список 1 Лин-машина времени//Методы менеджмента качества, 2015, № 5-2015, С. 56-60 2 Инновационное применение принципов бережливого производства на металлургическом предприятии// Методы менеджмента качества, 2015, № 1-2015, С.10-18. 3 Окно в Lean// Методы менеджмента качества, 2015, № 8-2015, С.18-22. 4 Павлюкова Е.А., Губарев А.В. Проблемы внедрения концепции «бережливого производства» в России // Научный альманах. 2015. № 12-2 (14). С. 126-129.

Е.А. Павлюкова, А.В. Губарев

Аннотация. В данной статье рассмотрены этапы внедрения одного из методов бережливого производства системы 5S. Проанализированы основные сложности, возникающие при реализации каждого из этапов. Предложены пути решения наиболее часто встречающихся задач. Ключевые слова. 5S, наведение чистоты, совершенствование, сортировка, стандартизация, рациональное расположение.

На каждом предприятии рано или поздно наступает период осознания необходимости перемен. Чаще всего это происходит в силу быстрого научно-технического прогресса и усложнения условий мировой торговли и, как следствие, увеличения потребностей потребителей, которые неразвивающемуся предприятию порой не так-то просто удовлетворить. Так, при огромном разнообразии методов совершенствования деятельности предприятия наиболее простым является один из инструментов бережливого производства, называемый 5S.

Этот подход предполагает наведение порядка на рабочих местах в строго установленной последовательности (сортировка, рациональное расположение, наведение чистоты, стандартизация, совершенствование). [1] Первый этап (сортировка) заключается в разделении предметов, располагающихся на рабочем месте или в непосредственной близости от него на категории «нужное», «нужное иногда» и «ненужное». На первый взгляд может показаться, что это слишком просто для того, чтобы придавать этому такое большое значение. В результате зачастую недооценивается важность, как данного этапа, так и метода 5S в целом. [4]

Однако возникновение трудностей при сортировке настолько нередкий случай, что теоретические источники предлагают различные способы упрощения этой задачи. Одним из таких способов является наклеивание ярких стикеров или любых других пометок на предметы, которые не могут попасть в категорию «нужное иногда», но из категории «нужное» уже выбывают. И именно такая простая манипуляция позволит определиться с категорией.

В действительности же стикер, наклеенный на предмет, не всегда может решить проблему неопределенности категории объекта, так как при каждом использовании его снимают и заново не наклеивают. При исследовании предметов спорной категории сроком в одну неделю, взяв предмет один раз, при подведении итогов он перейдет в категорию «нужное» в виду отсутствия на нем стикера, что не является верным решением согласно методу 5S.

Поэтому данный подход не будет столь эффективным при использовании одного стикера на один предмет. Наиболее рационально наклеивать на предмет определенное количество стикеров, соответствующее числу рабочих дней исследования, которые чаще всего проводятся в течение одной рабочей недели, в конце которой подводят итоги. Поэтому, при пятидневной рабочей неделе, необходимо наклеить 5 стикеров на каждый предмет спорной категории.

При подведении итогов это позволит определить, сколько раз используется данный предмет в течение рабочей недели. И, исходя из подсчитанных данных, определить в какую категорию его следует отнести. Итак, данный этап внедрения 5S позволит избавиться от предметов на рабочем месте, которые используются крайне редко или не используются совсем.

После успешной реализации первого этапа метода 5S, можно приступать ко второму (соблюдение порядка), который заключается в рационализации расположения предметов на рабочем месте и поблизости от него. В целях эффективности реализации данного этапа рекомендуется определить индивидуальное место в рабочей зоне для каждого предмета. При этом предметы из категории «нужное» должны всегда находиться под рукой, быть в наиболее легкой доступности. Также не стоит убирать в дальний ящик предметы из категории «нужное иногда», ведь они могут потребоваться в любой момент при определенных ситуациях. В свою очередь, предметы из категории «ненужное» должны быть полностью исключены из рабочей зоны.

Следующим этапом внедрения 5S является содержание рабочего места в чистоте, что на языке бережливого производства означает уборку. Элементарное поддержание рабочей зоны в чистоте может оказаться не такой уж простой задачей, ведь рабочая зона – это не только кабинет, где для поддержания чистоты достаточно периодически протирать пыль, но и производственный цех, где мусор может оказаться весьма внушительных размеров. Помимо уборки мусора, для поддержания чистоты необходимо все предметы класть на место после использования, чтобы не допускать нагромождения инструментов в рабочей зоне.

На словах данное требование звучит достаточно просто для выполнения, но когда дело доходит до реализации, оказывается, что персонал не желает выполнять это простое на первый взгляд требование, так как часто полагает, что данный предмет может еще понадобиться через час-два. В итоге такие предметы в количестве нескольких штук могут в лучшем случае весь день просто так пролежать на рабочем месте. [5] На начальной стадии реализации данного этапа метода 5S можно привязывать подобные предметы к тем местам, где они должны располагаться. При этом длина «веревки» должна быть достаточной для выполнения всех необходимых операций. В итоге, если сотрудник разложит на рабочем месте несколько привязанных инструментов (которые раньше ему вроде бы не очень мешали), то с наличием еще и переплетенных «веревок» работать ему будет явно неудобно.

И здесь у него возникает два варианта: либо сразу убирать инструменты, либо придумывать, как каждый раз разложить их на столе так, чтобы «веревки» не мешали работать, что на деле скорее окажется весьма непростой задачей. В результате у рабочих сформируется привычка возвращать все предметы на свои места после использования. Таким образом, полноценная реализация данного этапа очень важна в первую очередь для сотрудника, чье рабочее место подвержено исследованию, и без него предыдущие этапы теряют смысл.

Четвертым этапом внедрения принципа 5S на предприятии является стандартизация. Выполнение данного этапа основывается на всех предыдущих этапах. Он означает поддержание сортировки предметов, реализованной на первом этапе, расположения предметов в рабочей зоне (2 этап), а также чистоты, необходимость которой раскрыта на третьем этапе. И последним по очереди, но не по значимости, является этап совершенствования, то есть превращения в привычку всех действий, реализованных на предыдущих этапах.

Об одном из способов выработки привычки мы уже писали, разбирая третий этап, но привычка должна распространяться на все этапы метода. Без выработки такой привычки у всех сотрудников, рабочие места которых были подвержены преобразованию посредством реализации 5S, все предыдущие этапы теряют смысл, так как для полноценного осуществления рассмотренного метода недостаточно только лишь редкое наведения порядка, также необходимо его поддержание и периодический контроль со стороны высшего руководства. [6] Однако, как и любая другая концепция, 5S имеет один недостаток. В ней не учитывается расположение средств безопасности. Например, огнетушитель легко может попасть в категорию «ненужное» так как используется крайне редко или не используется вообще. Но при возникновении чрезвычайной ситуации крайне важно, чтобы такие предметы находились под рукой. Поэтому под них необходимо выделять отдельное место, независимое от расположения остальных предметов и их категории. [2, 3]

В целом, применение данного метода, учитывая последнее, способно дать первые существенные результаты при внедрении концепции бережливого производства на предприятии. Это промотивирует как работников, так и высшее руководство для дальнейших совершенствований.

Библиографический список 1. 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований. 2007. С.168 2. Губарев А.В., Ежова М.С. Cистема 5S как инструмент совершенствования деятельности предприятия. NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 55. С. 63-65. 3. Губарев А.В., Павлюкова Е.А. Современные технические решения в области «Lean production» // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.). 2016. № 50. С. 18-22. 4. Павлюкова Е.А., Губарев А.В. Проблемы внедрения концепции «бережливого производства» в России // Научный альманах. 2015. № 12-2 (14). С. 126-129. 5. Волкова С.В., Губарев А.В. Формирование команды реинжиниринга как фактор успешного его проведения // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.). 2016. № 41. С. 57-59. 6. Волкова С.В., Губарев А.В. Методика проведения реинжиниринга с применением бенчмаркинга // международная научно-техническая и научно-методическая конференция "Современные технологии в науке и образовании" СТНО-2016. Том 4. Сборник трудов. РГРТУ, Рязань. С. 137-140.

А.В. Губарев, С.В. Волкова

Современная ситуация в российской экономике характеризуется падением производства, причем как в сфере промышленности, так и в сфере сельского хозяйства. Причина этого видится нам в отсутствии правовых гарантий от посягательств на прибыльные предприятия со стороны представителей местных властей и представителей местных криминальных групп.

Для сравнения обратимся к ситуации в российской экономике начала XX в. В России начала позапрошлого столетия существовали три субъекта экономики, которые (с определенной долей условности) можно считать слабо связанными с рынком, — это православные монастыри, старообрядческие земледельческие общины и крестьянские поземельные общины. Их хозяйственная деятельность была направлена на производство продукции для внутреннего потребления. Экономическая самодостаточность первых двух указанных субъектов экономики была обусловлена, во-первых, высоким уровнем их групповой сплоченности и, вовторых, наличием в них высшей ценности нематериального характера (стремление к спасению души), которая оправдывала для членов этих общностей отличный от окружающего мира образ жизни и помогала противостоять влиянию внешнего окружения.

Относительная хозяйственная замкнутость третьего названного субъекта экономики была связана, с одной стороны, с высокой степенью соседской взаимопомощи, а с другой — с направленностью экономической активности отдельного крестьянского домохозяйства на удовлетворение потребностей прежде всего своей семьи. Вместе с тем все три данных субъекта экономики были зависимы от государства и поэтому нуждались в защите от посягательства на их имущество со стороны представителей местных властей, в то время как противостоять влиянию преступных элементов российского общества им удавалось собственными силами.

В начале XX в. большую роль в экономике нашей страны играли предприниматели-старообрядцы. Их деятельность была, во-первых, связана с рынком, а во-вторых, преследовала цель обогащения как своей семьи, так и всей религиозной общины в целом. Предприниматели-старообрядцы противостояли преступным элементам российского общества благодаря принадлежности к своей религиозной общине. Однако и они были зависимы от государства. С одной стороны, занятие старообрядцами торговлей и промышленностью обусловлено попыткой обрести экономическую самостоятельность, чтобы противостоять политике давления со стороны правительства.

С другой же стороны, старообрядческое предпринимательство стало играть заметную роль в российской экономике только с середины 1760-х гг., когда Екатерина II гарантировала элементарные права старообрядцев: право на жизнь и право на неприкосновенность имущества. При отсутствии этих мер расцвета старообрядческого предпринимательства XIX — начала XX в. могло бы не быть.

Л. К. Чулков

Промышленная политика государства и динамика
роста производства во второй половине XVIII в.

В 50—60-е гг. XVIII в. окончательно сложились основные комплексы горнозаводского производства на Урале.

Местная металлургия достигла наивысшего расцвета. К середине столетия общий объем продукции уральских заводов составлял 1,5 млн пудов чугуна и 50 тыс. пудов меди в год. Благодаря этому Россия вышла на первое место в мире но производству черного металла. Около 2/3 уральского железа отправлялось на экспорт, главным образом в Англию.

К середине XVIII в. на Урале работал 71 завод (27 казенных, 44 частных), во второй половине века было пущено еще 101 предприятие. Строительство заводов шло не только в районах старого промышленного освоения (Прикамье и Средний Урал), но и на Южном и Северном Урале.

На этих землях но преимуществу развивалось медеплавильное производство. Крупнейшие промышленные комплексы Урала сосредоточились в руках Демидовых, Осокиных, Строгановых и их родственников, Лугининых, С.Я. Яковлева, А.Ф. Турчанинова.

На Южном Урале в отрасли стали господствовать купцы-компаньоны И. Б. Твердышев и И.С. Мясников, владевшие II мануфактурами (главная контра располагалась па Воскресенском заводе) и 8 тыс. крепостных душ мужского пола.

На Северном Урале с 1760 г. развернулся купец М.М. Походяшин, предприятия которого со временем стали давать до 30 % уральской меди. Его главная контора с 1770 г. обосновалась на Богословском (Турьинском) заводе.

Очевидная выгода от заводской деятельности привлекла к ней внимание придворных сановников, которые рассматривали заводы как источник быстрого обогащения. Пользуясь своим высоким положением и нормами Бергрегламента, вельможи за бесценок скупали казенные мануфактуры.

Только в 1750-е гг. 18 казенных заводов перешло во владение графов Воронцовых, Чернышевых, Шуваловых, С.П. Ягужинекого, барона К.Е. фон Сивереа и др. Новоявленные заводчики легко находили дешевую рабочую силу, добиваясь приписки крестьян к их заводам. Но из столичных аристократов не вышло рачительных хозяев. Большая часть переданных им мануфактур вернулась в казну в 60—80-е гг. XVIII в. в весьма запущенном состоянии.

Рост числа металлургических предприятий, увеличение связанного с этим круга забот, желание государства сохранять контроль над частным сектором производства приводили к усложнению и периодическому реформированию системы отраслевого управления.

В 1734 г. из состава Канцелярии Главного правления заводов выделились контора судных и земских дел и казначейская контора. Оба учреждения оставались подотчетными Канцелярии главного правления заводов и находились в Екатеринбурге. Во второй половине XVIII в. увеличилось число местных горных начальств.

В 1753 г. открылось Оренбургское, а в 1764 г. Гороблагодатское горные начальства. В период губернской реформы 70—80-х гг. XVIII в. отраслевая система управления была уничтожена. В 1783 г. прекратила свое существование Канцелярия Главного правления заводов. Ее функции были переданы Горной экспедиции при Пермской казенной палате.

По всей России контроль над промышленностью отдавался в распоряжение губернских властей, поэтому в 1784 г. была расформирована коллегия, восстановленная в 1795 г.

Через два года после этого была воссоздана и Канцелярия Главного правления заводов, так как металлургическое производство требовало особого управления. При всех успехах горнозаводского производства во второй половине XVIII в. выявились и факторы, тормозившие развитие частной промышленности: принудительные поставки железа и из-
делий из него на нужды казенных учреждений, неуклонный рост налогов на производство и пошлин на торговлю металлом, административная регламентация цен и норм сбыта на ряд металлургических товаров (особенно из меди), сохранение государственной монополии на недра, воды и леса, набор рекрутов из числа квалифицированных мастеровых.

Только в 1779 г. заводовладельцев освободили от обязательных казенных поставок (за исключением военного времени), а в 1782 г. была отменена монопольная собственность государства на недра и леса.

К рубежу XVIII—XIX вв. Урал продолжал оставаться лидером в горнозаводском производстве России, производя свыше 80% отечественного чугуна и 100% меди.

В 1797 г. на Урале (включая уезды Вятской губернии) действовало 17 казенных и 116 частных предприятий. Вместе с тем административное вмешательство в процесс ценообразования, недальновидная фискальная политика государства, несбалансированная промышленная политика, технический застой, исчерпание доступных сырьевых и энергетических ресурсов, проблемы с рабочей силой привели к концу столетия к постепенному снижению уровня и темпов развития уральской металлургии.