Аннотация. В статье представлен социологический анализ образа женщины-руководителя. Показано, что в процессе карьеры женщина сталкивается с массой стереотипов, препятствующих ее росту и развитию как специалиста и особенно как руководителя. Представлены результаты анализа восприятия руководителя мужчинами и женщинами, выявлены особенности женского стиля мышления и управления. С помощью опроса, наблюдения, анализа и синтеза, анализа литературных источников и данных Интернета выявлено, что в глазах общества в целом существует отрицание необходимости выдвижения женщин на руководящие должности. Ключевые слова: женщина, карьера, руководитель, бизнес, стиль управления. Принято считать, что женщинам намного труднее, чем мужчинам, дается построение успешной карьеры, так как им необходимо прилагать для этого больше усилий.

В общественном мнении сложился стереотип, что мужчины по природе своей – добытчики, их главной целью является обязанность прокормить свою семью, в то время как женщинам необходимо создать семью, родить и воспитывать детей. Актуальность проблемы «женщина и карьера» нарастает с каждым годом, как только женщины стали работать. В наш век информационных технологий и глобальных изменений в экономике и социальной сфере это стало еще заметнее. Сейчас профессии уже не делят на мужские и женские, женщины могут проявить себя во всех отраслях и производствах. Американские ученые Маргарет Хеннинг и Анн Жарден изобразили портрет идеальной «Ледибосс». По их мнению, женщина-руководитель − это яркая личность, она женственна, не холодна и не жестока, физически и интеллектуально развита, сама принимает решения. Она целеустремленна, уверенна в себе, готова рисковать, достойно реагирует на критику и замечания. Умеет быстро переключаться с одной социальной роли («деловая женщина, руководитель») на другую («мать, дочь, жена»).

Оба автора пришли к выводу, что главная помеха деловой карьеры многих женщин – в неумении девочек, а затем и женщин ладить между собой, «играть в команде», быть снисходительными к недостаткам других людей. И еще одно немаловажное условие: проблема наиболее полной реализации своих способностей в достижении жизненных целей может быть решена только совместными усилиями с мужчинами. Женщина-лидер зачастую демонстративно игнорирует и даже противостоит возможному сотрудничеству с мужчинами, подсознательно обретая свою территорию от соперника противоположного пола, тем более что ранее эта территория принадлежала ему. Это заведомо бесперспективный ход, путем которого женщина-лидер лишает себя «опыта предыдущего поколения», что неверно по сути. Однако у женщины есть ряд преимуществ, реализовав которые, она может стать успешным руководителем. Женщина-лидер обладает более тонким социальным интеллектом, она тоньше ощущает нюансы отношений, в том числе и отношение к себе.

Она умеет оценивать и прогнозировать поведение других людей. Женщина обладает большей контактностью и практичностью мышления. Если мужчина склонен строить долгосрочные планы, рассчитывать на долгосрочную перспективу, то женщина предпочитает конкретно гарантированный результат, «здесь и сейчас». Женщина лучше мужчины контролирует свои и чужие ошибки; она, как правило, лучше формулирует свои мысли и выражает идеи. Замечено, что она меньше, чем мужчины, реагирует на ухаживания и сексуальные притязания в деловых отношениях. Она четко различает дело и развлечения. Занимая руководящий пост, женщина должна являть собой личность стабильную и успешную. Далеко не всем представительницам прекрасного пола, обладающим отменным вкусом, удается создать современный образ женщины-руководителя. Манеры, речь и уровень интеллекта – немаловажные компоненты целостного образа. В идеале женщина-начальник должна хорошо разбираться в психологии, уметь поддержать темы, не связанные с работой. Изучение иностранных языков и другие интересные увлечения (фотография, путешествия, спорт и т. д.) активно приветствуются и лишь добавляют дополнительные баллы в копилку деловой дамы. Современный образ женщиныруководителя включает в себя также: 1) развитие и совершенствование коммуникативных навыков – умение вести деловые переговоры и выступать перед публикой, развитие дикции, постановка артикуляции и правильной речи; 2) совершенствование профессиональных навыков – посещение семинаров, тренингов, самообразование. Для современной женщины, желающей добиться успеха при заключении контрактов, в деловых переговорах и в целом в своей карьере, очень важно помнить о деловой этике. Деловой этикет − это компас поведения деловой женщины, показывающий, как вести себя и как поступать в каждой конкретной ситуации, в соответствии со служебным и общественным положением участников общения.

Деловому этикету присуще свои особенности, отличающие его от общественного этикета. Одно из условий успеха − это создание в глазах потенциального партнера имиджа уверенного в себе человека, умеющего поддерживать деловые отношения. Деловая женщина не должна вызывать своими поступками недоумение и пренебрежительной улыбки, она должна делать бизнес красиво. Манеры должны соответствовать кодексу поведения, принятому для хорошо воспитанных людей во всех странах. В деловой жизни женщина сталкивается с тем, что практически все нормы, принятые в обществе, − мужские. Мужчины, занимающие руководящее положение, подсознательно считают, что быть деловым человеком − значит быть мужчиной. На этой основе и формируется «стеклянный потолок» − препятствие, которое не дает женщине продвигаться по служебной лестнице в соответствии со своими способностями. Данный термин из теории гендерных исследований, введенный в начале 1980-х годов для описания невидимого и формально никак не обозначенного барьера («потолка» в карьере), ограничивающего продвижение женщин по служебной лестнице по причинам, не связанным с их профессиональными качествами. Уже при приеме на работу женщина чувствует дискриминацию.

К примеру, мужчинам вовсе не обязательно сообщать работодателю свое семейное положение и степень занятости семейными делами, женщин же подробно расспрашивают о семье, детях и о том, кто о них заботится, когда они болеют. Эта особенность отчетливо проявилась при изучении процесса приема на работу. Экспертов просили по анкетам расставить оценки претендентам. Одним из них сказали, что претенденты мужчины, а другим – что женщины. По тем же данным мужчины получили более высокие оценки компетентности. Вывод: для получения одинаковой с мужчиной оценки женщина должна была намного превосходить его. В другом исследовании волонтеров просили представить себя в роли работников фирмы. Их заранее разделили на две группы. В первой группе объявляли, что новый сотрудник − это мужчина, во второй – что женщина. Они должны были составить свое представление о новом сотруднике по следующей информации: 1) на рабочем столе он держит семейную фотографию; 2) его бумаги всегда разбросаны, но отчет он подал раньше всех; 3) начальник пригласил его на ужин; 4) он собирается поменять место работы. В первой группе большинство пришло к выводу, что он хороший семьянин, творческий человек, умен, скоро пойдет на повышение, нашел себе место получше и скоро уйдет туда. Во второй группе отмечали, что новая сотрудница, вероятно, не склонна думать о работе, неряха, выскочка, пытается заигрывать с начальником, к тому же вынуждена поменять работу, поскольку здесь «не тянет». Исходя из этик экспериментов, становится ясно, что в современном обществе действуют традиционные ролевые стереотипы, жестко и по-разному сформулированные для мужчин и женщин.

Они определяют предвзятое отношение к женщине и оправдывают противодействие мужчин («все так поступают», «так было испокон веков»). Важным фактором активного проникновения женщин в сферу управления бизнесом исследователи считают особенности свойственного им стиля лидерства и управления. Мужское управление бизнесом носит более стратегический и инновационный характер, отличается готовностью к серьезному риску и личной ответственности, жесткостью осуществления принятых решений. Преимуществами же женского руководства предприятиями и фирмами признаются тяготение к стилям, отли-

чающимся меньшей дистанцией власти, умение организовывать командную работу, внимательно слушать, мотивировать и поддерживать работников, использовать технологии «знаков внимания». Кроме того, женщинам свойственна меньшая амбициозность и большая предсказуемость поведения, отказ от слишком рискованных стратегий, умение выстраивать более осторожные отношения с партнерами. По мнению исследовательницы менеджмента Дж. Роузнер, женщины пользуются своим умением общаться и руководят не так, как мужчины. Они добиваются успеха, используя именно «женские» качества. Мужчины-менеджеры воспринимают свою работу как серию дел (или сделок) с подчиненными, с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает им занимаемая должность. Женщины-менеджеры руководят так, чтобы подчиненные преобразовали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели.

Свою власть женщины связывают с личными качествами − обаянием, контактностью, умением общаться и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Дж. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным». Основной характеристикой этого стиля является активное взаимодействие с подчиненными, которых приглашают к участию в управлении фирмой, делятся властью и информацией, пробуждают интерес к выполняемой работе. Этот стиль руководства в нашей стране обозначается чаще всего как демократический. Работники видят, что руководство доверяет им, воспринимает их идеи, в результате возрастает преданность подчиненных делу. В принципе, ничего специфически женского в этом стиле руководства нет, поэтому следует говорить не о женском стиле, а о том, что женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль руководства. Мужчины же более склонны пользоваться авторитарным стилем руководства, но это не исключает использования ими и демократического («женского») стиля, так же как женщинами − авторитарного стиля. «Преобразовательный» стиль, по Дж. Роузнер, имеет и другую характеристику, а именно − поддержание в сотруднике уважения к собственной персоне. Правда, эта характеристика является лишь производной от первой: когда руководитель приглашает сотрудников к процессу принятия решений, возникает побочный положительный эффект − возрастание осознавания своей значимости. Женщины-менеджеры стараются как можно чаще отмечать заслуги подчиненных в письменном виде или устно в присутствии других сотрудников. Третьей характеристикой «преобразовательного» стиля является поддержка сотрудников в сложных ситуациях, связанных с постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Эта поддержка проявляется в создании программ по поддержанию здоровья, по профилактике состояния «выгорания», в совместном проведении свободного времени, создании благоприятного социальнопсихологического климата на работе.

Возможно, поэтому в последнее время на Западе, принимая на работу руководителя, стали отдавать предпочтение женщинам, потому что, в отличие от мужчинбоссов, которые любят подгонять сотрудников и настраивать их друг против друга, женщиныруководители не только объединяют сотрудников, но и умеют вдохновлять их, демонстрируя восхищение даже самыми незначительными успехами. Кроме того, женщины-менеджеры более готовы к нестандартным решениям, к структурным (кадровым) преобразованиям, к изменению методов руководства в критических ситуациях, считает Дж. Роузнер. Однако выводы Дж. Роузнер подверглись критике со стороны ряда авторов, и прежде всего за то, что стили руководства описывались самими менеджерами, а не наблюдались со стороны. Тем не менее, как бы то ни было, многие исследования показывают, что склонность к авторитарному и авторитарно-демократическому стилю руководства, ориентированному на задачу, чаще встречается у мужчин, чем у женщин; последними же чаще используется демократический стиль руководства. Кто лучше: мужчина или женщина руководитель? Чтобы ответить на этот вопрос и понять, кому больше отдают предпочтение: женщинеруководителю или мужчине-руководителю, был проведен опрос. Опрос проводился среди аудитории посетителей, использующих информационный ресурс www.ingvarr.net.ru. В опросе приняло участие 20 посетителей сайта, и их мнение разделилось следующим образом: 1) из 20 человек 14 предпочитают видеть главного мужчину-руководителя; 2) 4 опрошенных отдали свой голос женщине-руководителю;

3) лишь только двум людям было без разницы, кто руководитель, их главный аргумент – чтобы человек был умным. На вопрос «почему мужчина?» они отвечали, что он более решителен, хладнокровен, быстрее принимает решения в критических ситуациях, в то время как женщина эмоциональна, у нее есть другие заботы, такие как семья, дети, дом. Несколько комментариев мужчин: «Женщины более склонны ориентироваться на чувства, а мужчина более рационален, ориентируется на разум, важно, чтобы в коллективе была атмосфера хорошая, не было конфликтов, занимались своей работой, а не ерундой»; «Женщина обычно эмоциями думает, а мужчина рационален». Комментарии женщин: «С мужчиной всегда можно договориться»; «Работает умом, а не чувствами».

Те, кто решил, что лучше женщина, аргументировали свой ответ следующим образом. Комментарии мужчин: «Женщина – хозяйка, она всегда хорошо всем управляется, и с деньгами, и со всем хозяйством», «Я считаю, что женщина более внимательна к мелочам». И два мнения, которым пол был не важен, и оба мужчины: «Лучше, когда начальник умен, пол не важен»; «Ответственность превыше всего, а мужчина он или женщина – в работе роли не играет». Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что большинство из опрошенных предпочитают все же мужчину начальника, не сомневаясь, что его решения будут точны и верны.

Женщинаначальник, по их мнению, слишком нестабильна в эмоциях, чтобы руководить. В заключении можно сказать, что людьми правят стереотипы – «Потому, что мужчина», так отвечали многие. На самом деле хорошо образованные, целеустремленные женщины, как и мужчины, могут добиться многого в плане карьерного роста. С каждым годом в связи с нынешней трансформацией общества становится все больше женщин, которые смогли построить успешную карьеру. Эти женщины адаптировались к новым стандартам жизни и смогли решить проблему совмещения семейных обязанностей и карьерной лестницы. Вопрос – быть или не быть руководителем – должен решать каждый сам, но при этом мужчины и женщины должны иметь равные возможности через построение системы подготовки выдвижения кадров.

Литература 1. Ильин Е.П. Дифференциальная психофизиология мужчины и женщины / Е.П. Ильин. – М., 2003. 2. Хенниг М. Леди-босс / М. Хенниг, А. Жарден. – М.: Дело, 2001. 3. Ушаков А. Судьбу надо выбирать, а не испытывать / А. Ушаков // Управление персоналом. – 2000. – № 5. – С. 49–52. 4. Виткин Дж. Правда о женщинах / Дж. Виткин. – СПб.: Питер Пресс, 1996. 5. Коробейников А. Жизнь и карьера / А. Коробейников // Пробл. теории и практики управления. – 2001. – № 6. – С. 77–8. 6. URL: www.studfiles.net. 7. URL: www.studwood.ru.

Абдуллина К.В., Аракелян А.А.

Если бы! Мы не работаем, мы сражаемся с повседневным хаосом. В офисах все делается в режиме «народной стройки». День наполнен отчаянными схватками с проблемами, неожиданно возникающими на каждом шагу. Нас окружают враги: коллеги, подчиненные, партнеры, руководители, клиенты, субподрядчики, государство. Они являются поставщиками проблем, с которыми нам надлежит справляться. Враги нападают лично и действуют через каналы коммуникаций. Весь день руководитель не столько работает, сколько «диспетчирует» выполнение неожиданно возникающих задач.

Правда, моя практика консультирования показывает, что бóльшая их часть  — следствие плохой организации, отсутствия профессионального планирования и культуры взаимодействия внутри компании. После работы руководителю не всегда удается отдохнуть: благодаря современным гаджетам (мы говорим «благодаря», хотя на самом деле в данном случае гаджеты скорее вредны, чем полезны) руководитель на связи круглосуточно, 7 дней в неделю, и милый сердцу каждого руководителя принцип работы «7х24» пропагандируется как прогрессивный и единственно возможный.

Мне же этот принцип кажется не только бессмысленным, но и крайне вредным: он поощряет неорганизованность («на охоту ехать  — собак кормить») и реактивность («вспомнил  — позвонил»). Работа все больше вытесняет остальные составляющие нашей жизни; мало того, это подается как норма и необходимость. На что больше похожа подчиненная вам структура — на курятник или на муравейник? Разница очевидна. В курятнике вопросы решаются благодаря истошному кукареканью, суете, хлопанью крыльев, летящим по воздуху перьям, беспорядочным перелетам с насеста на насест и громкому кудахтанью.

В муравейнике каждый понимает свой функционал и приоритетные на данный момент времени задачи, а во главу угла поставлена не скорость, а организованность. Правда, в курятнике, на первый взгляд, интереснее. Правда, бывает еще и «лежбище морских котиков», но в этой ситуации нужно начинать не с управленческого планирования, а с настройки «поля власти». Мне достаточно провести в компании 2 часа, чтобы определить доминирующий тип корпоративной культуры. Большинство компаний напоминают скорее курятник, чем муравейник. Почему же все складывается именно так?

А. Фридман

Об умении руководителя «нарушать» план занятия

Составление плана занятия в целом и отработки отдельных учебных вопросов — важнейшее слагаемое подготовки руководителя. От того, насколько продуман и реален избранный руководителем план, во многом зависит успех занятий, особенно в поле с привлечением обслуживающих подразделений, боевой техники, имитационных средств. Но планирование хода занятия является планированием особого рода. Дело в том, что процесс обучения— двусторонний, в нем невозможно заранее предусмотреть реакцию и действия обучаемых по ходу всего занятия, как и невозможно предусмотреть, например, изменения погоды в ходе полевых занятий, которые потребуют изменения плана занятия, или возможные непредвиденные события — поломку мишенного оборудования, неисправности техники и т. п.

Поэтому план занятия не может быть чем-то неизменным; руководитель должен быть готов в зависимости от обстоятельств отойти от своего плана. Руководитель по отношению к своим планам должен проявлять гибкость и свободу, не считать себя связанным планом. Чем опытнее преподаватель, тем решительнее и смелее он отходит от заранее составленного плана в поисках лучшего продолжения занятия.

Но с другой стороны, хороший руководитель вовсе не характеризуется легкой податливостью к тем воздействиям, которые толкают на изменение хода урока. Каждый может вспомнить примеры из опыта собственной учебы, когда преподавателю специально задавались такие вопросы, которые бы отвлекли его от намеченного плана занятия, сократили бы время на проверку обучаемых п т. п. И если руководитель попадается на эту «удочку» и план урока ему ломают обучаемые, это характеризует малоопытного преподавателя. Поэтому необходимо твердо следовать своему плану, решительно и настойчиво проводить его в жизнь до тех пор, пока против него не появится достаточно решительных доводов. Какие из них следует считать основанием для изменения плана занятия, должен подсказать руководителю его опыт и здравый смысл. Если, например, при проведении вступительной части занятия преподаватель установил, что группа обучаемых не выполнила задания— из-за отмены командованием самоподготовки, — а изучение нового материала основывается на решении заданного па самоподготовку расчета, то несомненно правильным будет его решение провести УТИ расчеты сейчас на уроке, изменив свой ранее составленный план.

И можно привести другой пример, когда обстоятельства и твердость руководителя позволили ему выполнить заранее намеченную программу, причем в более трудных и поучительных условиях. Так случилось, что па занятиях по выполнению учебных упражнений по стрельбе из танков ухудшилась погода, начался дождь, затруднились условия для вождения танков. Руководитель занятия на учебном месте в огневом городке — командир взвода — доложил преподавателю предложение прекратить стрельбу и в классе огневого городка провести изучение правил стрельбы.

Преподаватель собрал курсантов, объяснил им необходимость и важность умения вести огонь из танков в трудных погодных условиях, дал советы по особенностям действий экипажей при этом — как должны помогать стреляющему командир танка и механик-водитель; затем сам в роли наводчика успешно выполнил упражнение в присутствии всей группы, Взвод продолжил стрельбу, получил практику действий в трудных условиях и в последующем па контрольных стрельбах получил хорошую оценку.

Разумеется, твердость руководителя в отстаивании своего плана не должна перерастать в упрямство. Если, как это иногда бывает, особенно в присутствии на занятии старших начальников, руководитель, не считаясь с обстоятельствами, не принимает решения об изменении плана занятия, стремится, как ему кажется, показать начальнику свою твердость и требовательность, — значит такой руководитель в действительности не обладает необходимой самостоятельностью и решительностью.

Уместно отметить здесь такую положительную черту опытных командиров. Если старший начальник прибыл на занятия не к началу урока и продолжение его по первоначальному плану может быть для проверяющего недостаточно понятным, следует несколько минут уделить краткому повторению проведенных рапсе объяснений. Можно доложить, что на занятии уже были рассмотрены такие-то вопросы; если надо, кратко повторить их сущность и только после этого продолжить занятие по первоначальному плану. Такие коррективы в ходе урока являются признаком опытности руководителя, его тактичности по отношению к старшим.

Во всех случаях стремление руководителя выполнить свой план занятия не должно приводить к подавлению любознательности и активности обучаемых. Обычно в каждой учебной группе есть обучаемые с критическим складом ума, задающие много вопросов, в том числе и не всегда относящихся к теме занятия; не воспринимающие объяснения и выводы без достаточно убедительных оснований. Таких обучаемых нельзя одергивать и останавливать командирским авторитетом и тем более окриком. Надо суметь использовать их «внеплановые» вопросы для активизации занятия, для поддержания общего интереса, а иногда и но характеру вопросов сделать вывод о внесении изменений в ход урока. Опытные и умные преподаватели обычно знают и поддерживают таких «неудобных» обучаемых как помощников в деле повышения общей активности группы.

Рассмотренное отношение к плану занятия отвергает встречающееся иногда в педагогической литературе сравнение отличного преподавателя-методиста с дирижером оркестра. Мол, у такого руководителя занятие проходит, как по потам у дирижера. Каждый музыкант оркестра имеет партию своего инструмента, определенную партитурой, и весь оркестр строго подчиняется — без каких-либо отступлений — дирижеру от начала до конца исполнения.

Обучаемые па занятии должны активно участвовать в процессе обучения в меру своих индивидуальных возможностей и способностей, со своими особенностями овладения умениями и навыками, со своим характером и темпераментом. Нельзя планом руководителя вес это учесть и предусмотреть. Занятие в некотором роде подобно живому организму, каждое мгновение меняющемуся, и именно поэтому становящемуся эффективным методом познания, Поэтому не строгие дирижерские поты управляют занятием, а гибкий ум преподавателя, чутко реагирующего па все изменения настроения и активности обучаемых и смело — если он считает полезным — изменяющему им же ранее составленный план занятия. Приведем советы по «технике» пользования планом занятия, которые давал своим молодым товарищам по работе один из опытнейших методистов-выстреловцев полковник Н, П. Семиколспов.

«При любом уровне готовности руководителя, — говорил он,— придя на занятие, надо не только не стесняться достать свой конспект, не пытаться посмотреть в пего незаметно для обучаемых, а демонстративно раскрыть его. Пусть обучаемые видят и знают, что преподаватель готовился к занятию, имеет план его проведения. А далее — если в том пет нужды — можно в него и не заглядывать. Но если уж надо что-то в конспекте посмотреть, то делать это следует опять-таки не украдкой, а открыто.

Взять его в руки, прочитать точно цитату, численные характеристики, нужные данные. Нельзя, разумеется, допускать ведения урока, в том числе лекции, дословным чтением текста, не отрываясь от конспекта. Надо учиться свободно излагать материал, видеть обучаемых и их реакцию па ход занятия, стараться понять ее. Тогда можно своевременно почувствовать необходимость дополнения или изменения своего плана занятия».

И еще одно добавление. Когда приходится проводить одно и то же занятие в нескольких учебных группах, опытные преподаватели отмечают, что они в разных группах проводят его, как правило, неодинаково. На изменения каких-то отдельных элементов урока толкают, во-первых, неизбежные различия в составах учебных групп и, следовательно, различная реакция обучаемых на одни и те же приемы руководителя; и, во-вторых, творческое начало, которое обязательно должно быть у преподавателя, — не повторяться, не держаться планов даже удачно проведенных уроков, как застывшей формы, а искать, придумывать новые, более активные пути проведения занятия.