Есть такая легенда, очень похожая на правду. Говорят, что когда российские журналисты спросили у всемирно известного политолога и политического деятеля З. Бжезинского, что он думает о российских элитах и их влиянии на политические процессы в России, то мэтр сказал следующее: если принять во внимание то, что подавляющее число представителей российских элит держат свои финансовые ресурсы в западных банках, а недвижимость их находится в странах Европы и США, и дети получают образование на Западе, то это уже не ваши элиты, а наши элиты.

Из этих слов можно сделать вывод о том, что львиная доля российских элит – агенты влияния Запада и на российские политические процессы они влияют с позиций стратегических интересов Запада. К тому же значительная доля различного рода активов и ресурсов в России непосредственно принадлежит и контролируется со стороны представителей западных элит, что имело место и в досоветской России. Иными словами, национально ориентированные представители российской власти и бизнес-элит контролируют лишь часть ресурсов России и можно в таком случае говорить о неполном суверенитете страны. Она весьма уязвима от воздействий коллективного Запада и по линии геоэкономических решений, и по линии принятия стратегических и ситуативных политических решений.

Это выглядело в начале 90-х гг. XX в. с точки зрения Б.Н. Ельцина и его команды вполне приемлемо и укладывалось в концепцию вхождения России в систему западной экономики и политики как полноправного партнера. Но ельцинская элита явно не учла, что костяк коллективного Запада обладает неполным суверенитетом, что распространяется и на Россию, и ее элиты. Контроль над всей западной системой осуществляют США и подотчетные ему экономические, политические, информационные и военные структуры и доминирует принцип: «Кто не с нами – тот против нас». Попытки выйти на принцип полноправного и независимого партнера в путинскую эпоху вызвал негативную реакцию не только со стороны США и западных государств, но и основных экономических и политических структур глобалистского характера. В связи с этим возникает вопрос о потенциале влияния на перспективы развития России (да и не только России) как со стороны блока государств, представляющих коллективный Запад, так и надгосударственных структур (консолидированных или конкурирующих друг с другом). В современной научной литературе и публицистике принято говорить о мировом правительстве, которое базируется на действиях надгосударственных экономических, политических, экспертных институтов.

Итак, обсуждая проблемы стратегии России в XXI в. и касаясь роли влияния российского элитного сообщества на ее (стратегию) разработку и принятие, мы должны сформировать ясное представление о влиянии на тренды мирового развития со стороны глобального треугольника сил: Союза западных государств во главе с США; союза глобальных институтов надгосударственного характера; совокупности незападных центров влияния как государственного, так и негосударственного уровня. Если один центр влияния, включающий союз государств Запада, достаточно детально описан и это описание поддается верификации, путем отслеживания реализации принятых структурами ООН, НАТО, ОБСЕ, МВФ, ВТО, ВБ и других многочисленных межгосударственных институтов, учредителями которых являются члены Западного Союза, то процессы реализации решений надгосударственных институтов либо пересекаются с институтами Западного союза, либо в значительной мере непрозрачны. По меньшей мере можно говорить о противоречивом характере взаимодействий глобалистских центров и государственных структур США.

В последние годы обозначилась, прежде всего в США, противоречивая связь глобалистских и национально-ориентированных элит. Этот водораздел обозначила команда Д. Трампа и противостоящие ей круги. Как ни странно, но и в самих США, а не только в России и ряде других мировых центров, стремящихся повысить уровень своего суверенитета по отношению к другим влиятельным мировым центрам, обозначилась проблема разграничения уровней принятия решений, ориентированных на национальные интересы и на стратегии глобального влияния.

Глобалистские центры оказались дистанцированными от крупных национально-государственных центров влияния. Если мы вновь обратим внимание на ресурсы глобалистских центров, то может быть представлена следующая картина: На сегодняшний день сложилась иерархическая система глобальной олигархии, на вершине которой находится порядка 2000 семей миллиардеров, владеющих ресурсами порядка 10 % мирового ВВП. На самой вершине – два известных семейства: Ротшильдов (30% собственности суперолигархической страты) и Рокфеллеров (25 % соответственно). Эти два клана, контролирующие около 70% ресурсов суперолигархической страты, находятся в конкурентных отношениях, хотя с 2010 г. начался процесс координации и согласования их интересов [1, 386-422]. Они контролируют значительную часть действий и ресурсов страты мультимиллионеров (примерно 40- 50 % мирового ВВП и общая численность – свыше 200 тыс. чел.). Созданы структуры согласования глобальных интересов в виде ряда известных институтов («Трехсторонняя комиссия», «Комитет 300» и др.), влияющих на политические и кадровые процессы в ведущих странах мира.

Однако эффективных результатов координации интересов пока нет. В основном взаимодействие наиболее влиятельных мировых кланов идет в режиме конкуренции и можно говорить об элементах глобального управления через геоэкономические и геополитические конфликты. Наиболее крупный проект последних 40-45 лет, наглядно показывающий попытки выхода на более эффективный и верифицируемый уровень глобального регулирования — использование доктрины «устойчивого развития», выдвинутой по инициативе «Римского клуба». Запланированный эффект, как свидетельствуют авторы доктрины, не достигнут [2, 12-28].

В отечественной политической и экономической теории достаточно четко показано, что в рамках доктрин, выдвигаемых крупнейшими экспертными центрами, вряд ли может быть достигнут искомый результат [3]. Есть смысл придерживаться принципов регуляции в глобальной социальной суперсистеме, основанных на началах синергетического и системно-контекстуального управления [4, 329-341]. Они приводят, во-первых, к дифференцированной привязке регулятивно-управленческих воздействий, связанных с доминантным ядром в глобальной социальной системе (рынок, ориентированный на глобальное потребление товаров и услуг или рынок, социальная система, ориентированная на человеческий капитал).

Из чего вытекают различные стратегии глобального социального развития и глобальной безопасности: устойчивого роста; устойчивого развития и устойчивого роста человеческого капитала [Там же, 456-466]. Резюмируя сказанное, подчеркнем возрастающую значимость противоречий между глобальными (локально-цивилизационными) и национальными элитными группами в современном глобальном развитии, а также усиливающиеся попытки выстроить глобальные институты регулирования глобальных социальных процессов. В когнитивном плане идет конкуренция между рядом влиятельных доктрин глобального развития и глобального управления. В последнее десятилетие обозначились принципы полиархического сосуществования локально-цивилизационных акторов и глобальной демократии. Российское элитное сообщество эволюционирует в сторону вхождения в локально-цивилизационную платформу, представляющую Россию и ее союзников и партнеров. Этому способствует усиливающаяся конкуренция с локально-цивилизационной платформой Запада. Наблюдается процесс перехода к цивилизационной иммерсионной среде, основанной на российской традиционной цивилизационно-ценностной среде [6, 43-45].

Литература: 1. Катасонов В.Ю. Империализм: метаморфозы века. М., 2019. С. 386-422. 2. Медоуз Д., Рандерс Й., Медоуз Ден. Пределы роста: 30 лет спустя. М., 2012. С. 12- 28. 3. Глазьев С.Ю. Рывок в будущее. Россия в новых технологическом и мирохозяйственных укладах. М., 2018; Кондратьевские волны: к 125 летию со дня рождения Н.Д. Кондратьева. Волгоград, 2018. 4. Старостин А.М. Исследовательская философия. Монография. Ростов н/Д., 2018. Раздел «Философия управления». С. 329-341. 5. Там же. Раздел «Философия безопасности в обществе риска». С. 456-466. 6. Понеделков А.В. Политическая элитология в Росси: вчера, сегодня, завтра. Ростов н/Д., 2015. С. 43-45.

Старостин Александр Михайлович

В последние десятилетия транснациональные корпорации приобрели огромное мирохозяйственное значение, оказывая большое влияние на развитие и продвижение инноваций разного уровня (технологических, маркетинговых, организационных). ТНК представляют собой мощную силу, организующую значительную часть мирового хозяйства за счет «перевода» большей части международного разделения труда во внутрикорпоративный сегмент. Важнейшую роль в этом играют системы управления транснациональными компаниями, которые опосредованно, через зарубежные филиалы, втягивают частички иных управленческих и трудовых культур в корпоративный транснациональный комплекс, где навязывают свои ценности, технологические процессы и т.д., представляя собой важный организационный фактор развития мирового хозяйства. Транснациональный менеджмент.

Система управления ТНК, подчиняясь тем же законам, что и система управления национальных компаний, имеет ряд отличий, связанных с разнообразием географических условий, в которых они ведут свою деятельность. Транснациональные компании, преодолевая границы государств, воссоздают в принимающей стране свою управленческую культуру с некоторыми изменениями, зависящими от интенсивности и качества взаимодействия с местной управленческой культурой. Элементы транснациональных компаний, располагаясь в различных странах и регионах, имеющих неодинаковое мирохозяйственное значение, взаимодействуют с культурами этих стран сразу по нескольким направлениям, например, потребители, поставщики. Разнообразие культур не всегда позитивно отражается на управлении.

Так, анализ коэффициента корреляции критериев Хофстеда 1 и таких показателей, как отдача на вложенный капитал и отношение операционных затрат к объему продаж, дает основания говорить о снижении эффективности из-за культурного многообразия, в котором действуют ТНК. Различия в восприятии, интерпретации и оценке ситуации и коммуникационные проблемы ведут к росту операционных затрат и трудностям в принятии решений [Филинов, 2002]. Тем не менее, компании идут на подобное снижение эффективности, поскольку представляют собой очень сложную транснациональную систему, целью которой является максимизация прибыли и поддержание заданного уровня эффективности всей системы в целом.

Высокие издержки ряда подразделений нивелируются подразделениями с низкими издержками за счет других факторов, в том числе локализации. В условиях глобализации в деятельности ТНК возрастает значение места, определяющего совокупность методов управления в каждом конкретном случае, т.е. число вариантов управленческих решений увеличивается, делая менеджмент с одной стороны более глобальным, а с другой – более зависимым от условий конкретной территории. По мнению У. Бека, «глобально, в буквальном смысле слова, производить не может никто. Именно те фирмы, что производят и продают свою продукцию в глобальных масштабах, вынуждены развивать локальные связи, во-первых, производя и совершенствуя свой товар в конкретных локальных условиях, и, во-вторых, изымая сырье для своих глобальных символов из локальных культур, благодаря чему эти символы получаются живыми, яркими и хорошо продаются» [Бек, 2001, с. 87]. Накопленный транснациональными компаниями опыт управленческой деятельности и взаимодействия с социально-экономическими и культурными условиями принимающих стран сложился за последние десятилетия в транснациональный менеджмент – отдельную систему, драйвером развития которой стала глобализация.

Транснациональный менеджмент представляет собой совокупность управленческих достижений в мировом хозяйстве, каждый элемент которой доступен и может быть использован в определенное время компанией любой страны для наиболее полного соответствия конкретным географическим условиям. Эта система управления характеризуется высокой степенью адаптации как к глобальным, так и локальным процессам [Гречко, 2006]. Метафорически транснациональный менеджмент можно представить как платформу, на которой создается система управления ТНК, особенно ее зарубежный сегмент. Сложность организационных и территориальноорганизационных структур компаний, в частности сетевых, определяет возможность модульного использования элементов транснационального менеджмента.

Важное значение в отборе элементов имеют: отрасль и положение компании в ней (определяет элементы технологии и маркетинговой стратегии); этап жизненного цикла, на котором находится компания и отдельные ее подразделения (менее зрелые подразделения и компании часто используют более агрессивные стратегии); организационная и территориально-организационная структуры (определяют кадровую политику, операционную модель). Глобальная ТНК в ХХI в. должна иметь в своем арсенале не одну или две бизнес-модели широкого спектра действия, а целый набор практически равнозначных бизнес-моделей, эффективно работающих на всех региональных рынках компании 1. Транснациональный менеджмент позволяет успешно разрабатывать бизнес-модели, адаптированные к большому числу стран, принадлежащих как к развитым, так и развивающимся рынкам.

Наибольший вклад в развитие транснационального менеджмента на современном этапе внесли американские и японские ТНК 1, управленческие системы которых являются на сегодняшний день образцом эффективного управления. Нельзя отрицать их колоссальное влияние на системы управления компаний всего мира. С одной стороны, современный менеджмент в своей основе американский, с другой – трудно представить себе крупную современную компанию, в которой бы не слышали о системе «точно-всрок», комплексном управлении качеством и управленческой системе корпорации Toyota. Интересно, что и американская, и японская модели развиваются в тесном взаимодействии. Впитавшая в себя многие достижения американских компаний японская модель принесла японским компаниям такой успех, что в дальнейшем «японизации» подверглись управленческие системы компаний всего мира, в том числе и американские, а дальнейшее развитие глобализации вновь привело к необходимости трансформировать системы управления японских ТНК по американскому образцу. Глобально-интегрированные предприятия американских ТНК. Американские ТНК – признанные лидеры в сфере как маркетинговых, так и технологических инноваций – владеют значительными зарубежными активами. Например, General Electric в течение последнего десятилетия имеет крупнейшие зарубежные активы среди всех ТНК, занимая пятое место среди наиболее инновационных компаний мира 2, восемь из десяти среди которых – американские. Транснациональная система американских компаний, ориентированная на получение сверхприбыли, неотделима от достижений американского менеджмента и технологических преимуществ, использованию которых уделяется особое внимание при формировании хозяйственной стратегии. Свидетельство тому – стабильно высокие затраты на НИОКР у американских компаний.

В первую десятку мирового рейтинга по затратам на НИОКР входят пять компаний из США – Pfizer, Microsoft, Merck, Intel и General Motors, причем у всех, кроме General Motors, затраты на НИОКР составляют более 10% от показателя продаж. Технологический фактор приобретает особое значение для корпораций «новой экономики» США, в основе которой лежат информационные технологии и выпуск наукоемкой продукции – Apple, Microsoft, Dell, Intel, Oracle. Размещая производственные мощности за рубежом, корпорации США стремятся укрепить свое господствующее положение путем сохранения технологического превосходства над конкурентами, контролируя уровень внедряемых технологий: на зарубежных предприятиях внедряются лишь технологии, уровень которых не выше необходимого для производства выпускаемой продукции. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки традиционно концентрируются на специальных предприятиях материнских компаний в США: здесь по-прежнему оседает 84% средств, расходуемых американскими ТНК на НИОКР. Региональная структура затрат на НИОКР в зарубежных филиалах американских корпораций такова: 65% приходится на европейские филиалы, 17% – на страны АТР, 3% – на Латинскую Америку, 2% – на Китай, причем перераспределение идет в пользу развивающихся стран, особенно Индии и Китая [Богаевская, 2012, с. 57]. Примером корпоративного развития с акцентом на сохранение технологических преимуществ является корпорация Intel, вкладывающая в развитие НИОКР более 15% дохода от продаж. Основой стратегии Intel стала интернационализация производства за счет размещения практически идентичных производств в странах, которые имеют для этого приемлемые характеристики.

В результате Intel разместила 16 заводов в 7 странах, разработав одну из лучших глобальных цепочек поставщиков 1. Важнейшими факторами при размещении трудоемких производств для Intel стали: наличие квалифицированной рабочей силы, поставщиков, инфраструктуры и логистики, а также инициатива местных властей. Так, предприятия, на которых производится основная добавленная стоимость (производство плат и микропроцессоров) размещены преимущественно в США (штаты Орегон, Аризона, Нью-Мексико и Массачусетс), Израиле и Ирландии, а более трудоемкие сборка и тестирование – в странах с меньшим уровнем издержек (Малайзия, Китай, Коста-Рика и Вьетнам). Таким образом, сформирована международная производственная система с жесткой иерархией и технологическим контролем за счет тщательного выбора условий размещения для минимизации издержек и полного контроля над зарубежными предприятиями. В результате технологические преимущества остаются на предприятиях в США, Израиле и Ирландии [UNCTAD, World Investment Report 2002; http://www.intel.com; http://www.intc.com].

Новейшие организационно-управленческие концепции различного уровня – сфера деятельности американских компаний. Неудивительно, что именно в корпорации IBM, которая остается флагманом американского управления, сформулирована концепция «глобально интегрированной компании» или «глобально интегрированного предприятия». Этот термин хорошо отражает те изменения, которые неизбежно происходят в наиболее конкурентоспособных международных компаниях при их выходе на глобальный уровень. В той или иной степени это относится ко многим американским компаниям, среди которых Intel, Hewlett-Packard, General Electric, Coca-Cola, Procter&Gamble, Google, Apple. Американские компании – пример глобальных корпораций по своей сути: размещая свои производственные, научные и сервисные подразделения по всему миру, они не ограничиваются выходом на рынки конкретных стран, а оптимизируют организацию собственной деятельности в глобальном пространстве.

Отдельные производственные, управленческие и научно-технические функции осуществляются в любой точке мира, где это оказывается экономически целесообразным, т.е. наблюдается оптимальное сочетание факторов производства, наиболее важные из которых – наличие сырьевой базы и издержки по оплате труда, что дает возможность предельно снизить производственные расходы. При этом зарубежные филиалы становятся частью глобально интегрированного предприятия, проходя последовательно три стадии развития – создание, интеграция в технологическую цепочку ТНК, комплексная интеграция, в основе которой лежит использование новейших средств телекоммуникаций, а отношения между филиалом и ТНК приобретают характер партнерских. Примером «глобально интегрированного предприятия» является корпорация IBM, которая ведет свою деятельность в более чем 170 странах, получая почти 65% своего дохода из источников за пределами США. Единые подразделения по продажам, маркетингу, информационным технологиям и управлению находятся в разных странах и обслуживают все подразделения компании вне зависимости от их расположения.

Совместное использование централизованных служб привело к снижению издержек с 2005 по 2010 гг. на 4,8 млрд долл. Около трети сотрудников компании не имеют постоянного рабочего места и перемещаются, подстраивая свой график к потребностям производственного процесса (или клиентов) и оставаясь при этом на связи по телефону или Интернету. Ключевые вопросы деятельности компании также решаются во внутренней корпоративной электронной сети Интранет: в 2010 г. в ней было проведено четыре мозговых штурма, масштабы которых впечатляют – участниками стали более 500 тыс. сотрудников [http://www-03.ibm.com]. В основе системы управления ТНК США лежит стремление максимизировать прибыль путем оптимизации транснациональной системы в рамках глобально интегрированных предприятий.

Следствие этой стратегии – глобальная сеть пространственно и функционально разобщенных, относительно независимых зарубежных предприятий, интегрированных в единую сеть за счет компьютерной координации информационных потоков. Производства, требующие квалифицированной рабочей силы, а в некоторых случаях и разработка проектов, размещаются в развитых странах (Западная Европа и Северная Америка), где создается более 70% добавленной стоимости, производства с меньшими требованиями к квалификации рабочей силы – в новых индустриальных странах Юго-Восточной Азии и Латинской Америки; наиболее стандартизированные и простые производства – в странах с наименьшим уровнем индустриализации. То же касается и НИОКР: разработка новейших продуктов и технологий происходит на территории США или развитых стран Европы, а в индийских и китайских филиалах идет их доработка и адаптация для местных рынков. Глобальная корпорация по-японски. Традиционно низкий индекс транснациональности японских компаний в последние десятилетия достиг среднемирового значения, что говорит о движении японских компаний в направлении глобализации. Больших успехов добилась корпорация Toyota 1, ставшая благодаря целенаправленной политике менеджеров по-настоящему глобальной.

Компания перешла к активной глобализации производственной деятельности лишь с 1992 г., имея до этого самые низкие показатели транснационализации даже среди японских компаний. Так, в 2000 г. доля зарубежного производства Toyota составляла всего 30,3% (уровень General Motors 1980 г.), тогда как Honda (51,1%), и Nissan (48,6%) приближались по этому показателю к американским компаниям. В 2015 г. уже почти 60% автомобилей было произведено Toyota за рубежом, а индекс транснациональности составил 59,1% [UNCTAD, 2002, 2015]. Toyota представляет собой один из наиболее ярких примеров корпоративного управления в соответствии с японской моделью. Это понастоящему глобальная компания с открытой корпоративной культурой, где представлены все главные принципы системы управления в японских компаниях: стратегия «глобальной локализации», гибко специализированные производственные системы, пространственная концентрация производства и НИОКР, комплексное управление качеством. Стратегия «глобальной локализации» представляет собой управление производством и его размещением в соответствии с интересами конкретных корпораций, но с ориентацией на глобальные перспективы развития японской экономики. В основе этой стратегии лежат два принципа: 1) сохранение всех организационных и большей части технологических преимуществ на дочерних предприятиях японских корпораций за рубежом; 2) согласование стратегий развития отдельных компаний со стратегией развития страны.

Стратегия «глобальной локализации» позволяет японским транснациональным корпорациям вписать зарубежное производство в транснациональную систему компании, сохраняя конкурентные преимущества на всех уровнях, что обусловлено большим адаптационным потенциалом японских компаний 1: элементы корпоративной системы, которые невозможно реализовать на зарубежных предприятиях, воспроизводятся в адаптированном виде, а гарантом успеха выступают менеджеры-японцы, контролирующие точность функционирования всей системы.

В основе хозяйственной стратегии японских компаний лежит создание гибко специализированных производственных систем с использованием прогрессивных методов оптимизации производства. Зарубежные филиалы Toyota организованы в соответствии со стратегией «глобальной локализации» и используют преимущества, характерные для производственной системы Toyota в Японии: гибко специализированное производство, ориентированное на потребительский спрос; единые спецификации внутри компании, позволяющие быстро переключаться на производство различных моделей; система поставок «точно-в-срок», обеспечивающая снижение издержек за счет минимизации складских помещений; система комплексного управления качеством (предотвращение брака в соответствии с концепцией «нулевых дефектов» происходит на каждом производственном этапе); тесные взаимоотношения в группе, определяющие высокий уровень коллективной ответственности в достижении целей компании; широкие обязанности работников, позволяющие свободно перемещать сотрудников между филиалами и должностями; тесные взаимоотношения с поставщиками, интегрирующие все производственные стадии в единую систему. Снижение издержек достигается в гибко специализированных системах за счет отказа от материальных запасов и содержания лишнего штата в результате применения системы поставок «точнов-срок», позволяющей оперативно регулировать объем и номенклатуру производимого товара. Главный принцип системы «точно-в-срок» – обеспечение всех производств строго необходимым количеством комплектующих в строго определенные сроки: фактически материалы должны быть поставлены именно в тот момент, когда в этом возникает необходимость [Гречко, 2015].

Производственная эффективность главных сборочных конвейеров заводов корпорации Toyota обеспечивается за счет 168 прямых поставщиков, собирающих узлы, 47 тыс. субподрядчиков, изготавливающих детали, а также за счет более тысячи оптовых и 6,5 тыс. розничных дилеров в Японии и за ее пределами [Леонтьева, 2009]. В основе производственной системы Toyota лежат 12 заводов в Японии, которые дополняют 52 завода в 27 странах вне Японии и 9 зарубежных центров НИОКР (в США, Бельгии, Германии, Франции, Таиланде, Австралии и Китае). Создание центров НИОКР за рубежом отражает глобальный характер производственной системы. Более того, компания стремится снизить зависимость зарубежных филиалов от японских производственных «ноу-хау»: открытое в 2006 г. предприятие в Техасе в производственном отношении практически полностью полагается на «ноу-хау» функционирующего уже более 20 лет предприятия компании в Кентукки. Международная производственная система Toyota включает в себя как новейшие предприятия с высоким уровнем эффективности, так и менее эффективные, нацеленные на обеспечение локальных рынков развивающихся стран, таких как Аргентина, Бразилия, Индия, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Венесуэла, что является отражением одного из главных принципов компании – «производить там, где есть спрос». Отдельного внимания заслуживает активное проникновение японских ТНК в Китай. Еще в начале 2000-х гг. большинство японских компаний, несмотря на высокую привлекательность китайского рынка, по данным ЮНКТАД не планировали размещать производственные мощности в Китае. Тем более значительны результаты первого десятилетия. За период 1998–2009 гг. корпорацией Toyota организованы одиннадцать совместных предприятий в Китае 1, два из которых занимаются НИОКР. В 2010 г. открыт и производственно-технический центр Toyota, который будет заниматься проектированием.

Стремительное расширение международного производства (на 500 тыс. автомобилей каждый год) потребовало запуска полномасштабной программы обучения персонала: в 2003 г. на заводе Мотомачи в Тойота-Сити был открыт Глобальный производственный центр корпорации, где проводится обучение организационным и технологическим основам производственной системы компании, а также тестируются «пилотные» проекты. Функции этого центра постепенно распространились на зарубежные центры поддержки производства в Таиланде, Великобритании (2005 г.) и США (2006 г.). Для дальнейшей глобальной экспансии открывается Институт развития человеческих ресурсов, который играет ключевую роль в обучении менеджеров среднего звена как в Японии, так и за рубежом. Гарантом качества становится бренд «Сделано в корпорации Toyota». В настоящее время он во многом заменяет собой бренд страны происхождения, что подтверждает успешное распространение производственной философии компании на зарубежные филиалы [www.toyota-global.com].

Проблемы современных компаний. Современные глобальные компании – это не только огромные прибыли, транснациональный менеджмент, инновации, эффективное производство и маркетинг. Это и «транснациональные» проблемы, отражающие специфику самих компаний и их взаимодействия с экономикой стран базирования и принимающих стран, которые решаются компаниями по-разному в зависимости от отрасли, страны базирования, текущей экономической ситуации, этапа жизненного цикла компании и многих других факторов. Для американских компаний чрезвычайно остро стоит вопрос получения прибыли в краткосрочном периоде. Среди акционеров американских ТНК преобладают частные лица (около 90% голосующих акций).

При этом их число исчисляется сотнями тысяч и даже миллионами, что заставляет менеджеров принимать стратегические решения, пренебрегая долгосрочными контрактами в интересах частных лиц, зачастую нацеленных на получение максимальной отдачи от вложенного капитала в краткосрочном периоде и не желающих жертвовать сиюминутной выгодой. Поэтому главной целью американских компаний становится получение максимальной прибыли в кратчайшие сроки, а основной тактической задачей – ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. М. Портер пишет об этом: «действующая в Америке система порождает расхождение интересов акционеров, корпораций и их менеджеров… Не менее важно и то обстоятельство, что этой системе не удается согласовать интересы индивидуальных инвесторов и корпораций с интересами экономики страны в целом» [Портер, 2005, с. 542]. Кроме того, в настоящее время наблюдается тенденция финансирования деятельности компаний США за счет долговых обязательств, а не акционерного капитала, поскольку выплачиваемые дивиденды не подлежат вычету из налогооблагаемой прибыли, в отличие от процентных платежей. Это значительно увеличивает риски, но позволяет снизить налоговые отчисления.

Проводимая американскими компаниями политика минимизации налоговых платежей не является в США формально противозаконной (не в пример уклонению от их уплаты) и позволяет компаниям получать немалую выгоду, ежегодно оставляя государство без значительной части налоговых поступлений. Исследования финансовой отчетности крупнейших американских компаний показали, что многие из них не только не платят налоги, но и получают субсидии от государства. Это происходит в результате сложной системы юридических налоговых хитростей и манипуляций с трансфертными ценами при заключении формальных сделок между филиалами компании в разных странах. Крупные компании содержат большой штат юристов, специально занимающихся вопросами налогообложения, что позволяет минимизировать налоги на легальной основе.

Согласно материалам общественной организации «Граждане за налоговую справедливость», двенадцать крупнейших американских компаний различных отраслей из списка «Форчун 500», среди которых Boeing, DuPont, ExxonMobil, General Electric, IBM, получили в 2008–2010 гг. суммарные прибыли 175 млрд долл. Десять компаний из этого списка вообще не платили налогов в течение не менее одного года, несмотря на значительные прибыли в США. General Electric, имея за указанный период 10,5 млрд долл. прибыли, не только вообще не платила налоги, но и получила чистых налоговых льгот на сумму 8,3 млрд долл. [Богаевская, 2012, с. 75–79]. Сложившаяся ситуация ставит под вопрос партнерские отношения американских компаний с государством и отражает негативную сторону воздействия американских ТНК на экономику США. Перед японскими компаниями в условиях глобализации встала проблема демократизации системы управления. Чрезмерная централизация и регулирование, вмешательство правительства в деятельность компаний лишило их возможности новых нетрадиционных решений, мешая вовлечению Японии в глобальную систему мирового хозяйства. В силу своей консервативности японские организации с большим трудом принимают перемены, необходимые для повышения конкурентоспособности.

Тем не менее, изменения коснулись самих основ японского управления – системы акциедержания, трудовых отношений и, в частности, систем пожизненного найма и повозрастной оплаты труда. Трансформация японской системы корпоративного управления идет в сторону американской модели. Для крупных компаний американская система с внешними директорами и аудиторами с 2006 г. стала обязательной, другие компании могут выбирать между американской и японской моделями. Это ведет к снижению традиционно высокой роли банков в деятельности японских компаний: 27% японских компаний не имеют «головных банков», в их числе, например, Toyota и Sony. Структура собственности японских компаний стала разнообразнее, появились компании, в которых иностранцам принадлежат контрольные и блокирующие пакеты акций. Их совокупная доля составляет около 30%, а средний размер пакета в иностранной собственности – 20%. С увеличением доли иностранного капитала в акционерной структуре японских компаний снижается связанная с ней роль управленческого звена и постепенно растет роль акционеров в процессе принятия управленческих решений, что характеризует американскую модель управления [Леонтьева, 2009].

Часто соображения сиюминутной прибыли вытесняют собой перспективы долгосрочного развития. Отказ от повозрастной оплаты труда, негативно сказывающейся на притоке молодежи в японские компании, стал следствием усиления перетока рабочей силы в Японии из депрессивных секторов экономики в более доходные и повышения ее мобильности в целом. В борьбе за высококвалифицированные кадры усиливается роль материального стимулирования: компании стали нанимать работников «в середине карьеры». Крупные компании в той или иной степени отказываются от системы пожизненного найма. Если раньше при ухудшении конъюнктуры или при проведении реструктуризации была возможность перевода части работников в филиалы, то в соответствии с новой системой бухгалтерского учета филиалы больше не смогут быть своеобразным буфером, за счет которого более крупные компании могут гарантировать работникам рабочие места. В связи с этим доля компаний, приверженных системе пожизненного найма, сократилась с 1995 г. более чем вдвое, составив менее 10% [Леонтьева, 2009].

Тем не менее, преемственность традиций, характерная для японского бизнеса, и осознанное сохранение цельности системы управления японскими компаниями, настроенной на максимально эффективное использование ресурсов – материальных, территориальных, человеческих, позволяют сохранить основу японского управления. Успехи компаний, продолжающих после структурных изменений придерживаться японских методов управления, например, Toyota, говорят о приспособлении традиционной модели к рыночным условиям глобальной экономики. Выводы. Транснациональный менеджмент оказывает все большее влияние на развитие мирового хозяйства.

Создавая глобальные штаб-квартиры, часто в «виртуальном формате», глобальные ТНК, такие как, например, Toyota или General Electric, организуют сетевые структуры, по-разному использующие рынки развитых и развивающихся стран и распространяющие модель транснационального менеджмента в рамках всего мирового хозяйства. Огромные сходства и принципиальные различия в системах управления рассмотренными компаниями показывают насколько многоликим может быть транснациональный менеджмент и какое огромное влияние на его развитие оказывают современные компании разных стран

Е.А. ГРЕЧКО

Сопротивление изменениям является нормальной реакцией людей на неопределенность и другие ожидаемые опасности. Игнорирование данного обстоятельства для инициаторов изменений чревато неприятными сюрпризами на стадии внедрения изменений, вплоть до открытого или скрытого саботажа в его многочисленных формах.

При этом следует понимать, что у каждого индивида или группы в конкретной ситуации могут быть специфические причины для неприятия изменений. Как известно, основу снижения уровня сопротивления изменениям составляют научное исследование его причин и нахождение путей примирения интересов организации и людей, в ней работающих, а также повышение заинтересованности персонала в проведении изменений, понимание их необходимости. Ключевую роль в этом вопросе играют поведение владельца бизнеса и топ-менеджмента, их общая компетентность и уровень эмоционального интеллекта.

В этой связи необходимо отметить, что многие владельцы бизнеса зачастую не могут преодолеть сопротивление изменениям в организации. Это проявляется в разных формах:  Несогласованные действия владельца и топ-менеджмента ведут к нарастанию сопротивления. Другими словами, владелец, зачастую являющийся инициатором организационных изменений, не может корректно донести свои идеи до топ-менеджмента или же у них возникают разногласия о способах внедрения изменений. Очевидно, что это препятствует их успешной реализации и вызывает негативный отклик в коллективе.  Игнорирование сопротивления и использования методов принуждения вместо более «мягких».

Этот факт чаще всего связано с некомпетентностью менеджмента и/или владельца, нехваткой знаний об альтернативных методах воздействия или нежелание уделять этому вопросу достаточного количества времени.  Недостаточное внимание к отдельным саботажникам, ведущим «подрывную» деятельность в организации. Топ-менеджмент, в частности, директор по персоналу, должен пристально следить за микроклиматом в коллективе, обращая внимание на малейшие признаки скрытого и открытого проявления недовольства, способствующие разжиганию противоборствующих настроений среди персонала. Вопрос управления изменениями привлекал внимание многих специалистов по менеджменту, ряд из которых внесли значительный вклад в исследование данной проблематики и разработали собственные методики преодоления сопротивления.

Например, американский специалист в области стратегического менеджмента И.Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям 1 : 1. Принудительное управление изменениями, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента. Метод используется, когда руководство испытывает дефицит времени. К его достоинствам можно отнести быстроту перемен, а к недостаткам – сильное сопротивление. 2. Адаптивные изменения осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Сторонниками таких изменений, как правило, выступают менеджеры среднего и нижнего уровня управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. К достоинствам можно отнести несущественное сопротивление, к недостаткам – медленную реализацию перемен. 3. Кризисное управление – в случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако при этом увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство действует в условиях дефицита времени. 4. Метод «аккордеона» или управляемого сопротивления – подход, приемлемый в условиях умеренной срочности и приносящий положительный эффект за интервал времени, заданный внешними условиями.

Основан на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов. При использовании этого метода сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований. Особо стоит отметить, что этот метод требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Другая известная методика разработана Р.Л. Дафтом :

1. Общение и обучение. Используется в тех случаях, когда сотрудникам для преодоления сопротивления не хватает той или иной информации или квалификации для работы с новой технологией или внедряемой инновацией.

2. Соучастие. Заключается в вовлечении в разработку изменений тех сотрудников, которых в будущем коснется изменение. Метод помогает менеджерам определить потенциальные проблемы и увидеть различия в восприятии сотрудниками изменений.

3. Переговоры. В этом случае большое внимание уделяется профсоюзным организациям. По итогам переговоров возможно заключение соглашений с профсоюзами о включении новых правил в трудовые соглашения. 4. Принуждение. Менеджеры используют власть, чтобы заставить сотрудников принять изменения (по аналогии с принудительным управлением изменениями у И.Ансоффа).

5. Поддержка со стороны топ-менеджмента. Открытая поддержка изменений топ-менеджерами демонстрирует сотрудникам значимость изменений, что помогает преодолеть сопротивление. Без такой поддержки изменения увязнут в ссорах между отделами и агрессивном перераспределении новых ресурсов. Коттер и Шлезингер выделяли следующие методы работы с сопротивлением изменениям: 1. Уклонение от ненужных изменений. 2. Общение и образование. 3. Участие и вовлечение (применяется в ситуациях, когда инициаторы не обладают полной информацией для разработки и внедрения изменений). 4. Поддержка и развитие (эффективно в ситуациях, когда сопротивление вызвано страхом). 5. Переговоры и соглашения. 6. Создание коалиций и альянсов.

7. Манипулирование. 8. Явное и неявное принуждение. 1 На мой взгляд, последний метод, как и принудительный метод И.Ансоффа, нуждается в критической оценке. Полагаю нецелесообразным их применение, так как они способны вызвать еще большее сопротивление изменениям. Ведь главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений – готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а в условиях принуждения этого добиться невозможно. Для успешного преодоления сопротивления требуется, прежде всего, согласованность действий владельца и топ-менеджмента, их приверженность общей идее и умение донести ее до всего коллектива. Оптимальными методами из предложенных выше, по моему мнению, являются, в первую очередь, «мягкие» методы, основанные на повышенном внимании к человеческому фактору: общение и образование, вовлечение, поддержка и развитие. Ведь во многих случаях сопротивление вызвано не саботажными настроениями, а именно нехваткой информации или компетенций для их адекватного восприятия. Подводя итоги, следует напомнить: изменения не происходят сами собой. Для воплощения новой идеи в жизнь требуется много усилий как владельца бизнеса, так и топ-менеджера. Несмотря на все сопротивления, как показывают исследования, новые идеи удается успешно претворить в жизнь, когда находится человек, который безгранично верит в нее и стремится убедить других в ее ценности. Зачастую этим человеком, то есть инициатором изменений выступает владелец бизнеса. Именно поэтому ему так важно владеть инструментарием, способным помочь в вопросе преодоления сопротивления.

Букашкина Н.А.

Церковь и церковное управление на Урале

Во второй половине XIX — начале XX в. на территории Урала существовали следующие епархии:  Вятская(с 1657 г.), Пермская (с 1799 г.), Екатеринбургская (отделена от Пермской в 1885 г.), Оренбургская (с 1799 г.), Уфимская (отделена от Оренбургской в 1859 г.).

В 1891—1893 гг. на территории Пермской епархии был основан Белогородский Свято-Николаевский православно-миссионерский мужской общежительный монастырь. В нем проживало 400 монашествующих и послушников, он имел собственную типографию, мастерские, 600 десятин земли. Это был самый крупный монастырь епархии. А самым богатым монастырем на Урале с ежегодным доходом 140 тыс. руб. считался Верхотурский монастырь Екатеринбургской епархии.

В 1877 г. в Пермской губернии насчитывалось 44 тыс. десятин церковно-монастырских земель, в 1910 г. — почти 578 тыс. десятин.

Православная церковь занималась решением духовно-нравственных задач, в ее функции входила регистрация рождения и кончины прихожан, а также освящение свадебных и других обрядов, подготовка священнослужителей, строительство храмов, благотворительная деятельность.

Церковь на Урале активно вела миссионерскую деятельность. В 1873 г. в Пермской епархии открылось отделение православного миссионерского общества.

В 1888 г. была учреждена должность епархиального миссионера, который подчинялся архиерею. В 1884 г. на приходское духовенство была возложена обязанность обучать детей в 1-классных (2-годичных) и 2-классных (4 годичных) церковноприходских школах.

В 1897 г. в Пермской губернии насчитывалось 771 начальное учебное заведение ведомства Святейшего Синода, в которых числилось 19 930 учащихся (в т. ч. 4208 учениц).

Меры по повышению эффективности управления промышленностью на Урале

В начале 60-х гг. XIX в. надежды на обновление горнозаводского дела связывались с продажей казенных заводов в частные руки.

Сторонниками продажи выступили академик В.П. Безобразов и герцог Н.М. Лейхтенбергский, написавшие отчеты о поездках по уральским заводам.

24 октября 1866 г. император Александр II утвердил план продажи убыточных заводов, однако в процессе дальнейшей разработки проекта их количество сократилось до минимума.

В 1875 г. из казны в частные руки перешел Богословский округ. Первоначально правительство передавало неблагополучные частные заводы в казенное управление, спасая их от банкротства (Сергинско-Уфалейские, Суксунские, Ревдинские заводы), однако в дальнейшем интересы уральских горнозаводчиков оказались вне экономической политики правительства. Отечественные производители металла перестали выдерживать конкуренцию с зарубежными поставщиками.

В 1875 г. 1 пуд уральского сортового железа доставлялся в Петербург по цене от 2,7 до 3,4 руб., в то время как английское стоило от 1,25 до 1,4 руб.

Одним из средств оживления экономики было железно-дорожное строительство, однако появление железных дорог на Урале в 1860—1870 гг. не предусматривалось. Вплоть до 1890-х гг. Урал был связан с европейской частью России только гужевым и речным транспортом.

Исходя из целей политики протекционизма, в 80—90-е гг. XIX в. государство стало активно вмешиваться в экономическую жизнь страны. Это выразилось и в стремлении поддержать уральскую промышленность.

Для повышения эффективности руководства предприятиями в 1886 г. была проведена реформа управления: ликвидировались органы коллегиального управления, созданные еще во второй четверти XIX столетия (Уральское горное правление, канцелярия главного начальника, окружное управление екатеринбургскими заводами). Их сменило Уральское горное правление, которым руководил главный начальник.

Область Уральского хребта была разделена на семь округов для надзора за частной горнозаводской промышленностью (их возглавляли окружные инженеры, подчиненные главному начальнику Уральских горных заводов).

Горный административный аппарат был преобразован в органы технического управления. Государство оказывало горнозаводчикам и финансовую поддержку, давая ссуды под залог 60—70% годовой продукции заводов.

Городское управление на Урале

В ходе реформ 1860-х гг. был ликвидирован статус «горного города». Уральские города стали управляться в соответствии с общероссийским законодательством. По Городовому положению 1870 г. Были созданы городские органы самоуправления — городское избирательное собрание, городская дума (распорядительный орган), городская управа (исполнительный орган).

Работу думы и управы возглавлял выборный городской голова. Постоянный состав городской управы состоял обычно из двух-трех человек. При Екатеринбургской управе были созданы исполнительные комиссии по о мироустройству города: строительная, оценочная, хозяйственно-техническая, лесная, врачебно-санитарная, пожарная, финансовая и продовольственная. Комиссии могли приглашать посторонних лиц с правом совещательного голоса.

Наиболее активными деятелями городского самоуправления в Екатеринбурге были гласные И.Н. Анфиногенов, А.Е. Обухов, С.И. Казицин, Н.Б. Нечеткий.

Доходная часть городского бюджета (сборы с недвижимых имуществ, арендные платы, хозяйственные операции, пожертвования) в 1888 г. составляла 184 тыс. руб., в 1905 г. — 379 тыс. Город постоянно испытывал финансовые трудности, прибегая к займам и кредитам. Треть бюджета шла на обязательные расходы — содержание правительственных учреждений, городской полиции, общественного самоуправления, обеспечение воинской квартирной повинности. Инициативные расходы шли на благоустройство города, народное образование, социальное обеспечение, здравоохранение и др. Все это свидетельствовало о качестве деятельности «отцов города».

Городские головы Екатеринбурга (1876-1917):
Грамматчиков В.А.
Нуров М.А.
Кривцов В.В.
Симанов И.И.
Черкасов А.А.
Бурдаков И.С.
Казанцев Г. Г.
Анфиногенов И.Н.
Обухов А.Е.

Изменения в управлении краем

В первой половине XIX в. Урал делился на три губернии: Вятскую, Пермскую и Оренбургскую. Канцелярия Главного правления заводов в 1802 г. была преобразована в три горных начальства: Екатеринбургское общее, Пермское (на Юговском заводе), Гороблагодатское (на Кушминском заводе).

По Горному положению 1806 г. «горные города». С особым военизированным укладом жизни пошли в систему военных поселений. Главную роль в них играло горное начальство, предусматривалось учреждение горной полиции и горных судов.

В 1807 г. по инициативе пермского и вятского генерал-губернатора Я. Ф. Модераха Екатеринбург был подчинен горной власти, хотя горным городом и не являлся. Он оставался уездным городом Пермской губернии, сохраняя подчинение гражданской власти в лице пермской губернской администрации.

В 1807 г. горные начальства были реорганизованы в Горное правление с центром в Перми. В 1826 г. была учреждена должность Главного начальника горных заводов хребта Уральского, в подчинение которому поступали особые горные батальоны и конные команды «наподобие жандармских».

Горное правление перевели в Екатеринбург, и с 1831 г. оно стало называться Уральским горным правлением. Главный начальник горных заводов мог решать вопросы горнозаводской жизни без согласования с правлением и губернаторами.

В 1834 г. вышло Положение о Корпусе горных инженеров, придававшее горному ведомству военную организацию: инженеры получили военные чины и особый мундир. Рабочие казенных заводов приравнивались к военнослужащим.

Создание единой горной власти способствовало централизации, милитаризации и бюрократизации управления на Урале.

В 1802 г. Оренбург временно перестал быть центром соответствующей губернии, губернским центром до 1865 г. стала Уфа, однако ставка военного губернатора оставалась по-прежнему в Оренбурге.

Аннотация. В статье рассматриваются причины кризиса современной системы управленческих наук, проявляющиеся в неспособности сложившейся системы управления адекватно реагировать на изменения, происходящие как в мире в целом, и в развитии отдельных стран. Обосновывается необходимость перехода к динамичному менеджменту в качестве концептуальной основы науки управления. Раскрываются его основные принципы.

За последние 15-20 лет мир, в котором мы живем, существенно изменился. Эти изменения коснулись многих вещей, начиная с процессов межнациональной интеграции и глобализации, и заканчивая стремительной динамичностью и связанной с ней непредсказуемостью, неустойчивостью почти всех без исключения общественных процессов. В этих условиях не могут не меняться представления о закономерностях развития и функционирования общественных систем.

Причем, новые взгляды – это не просто развитие тех идей, на которые еще недавно опиралась наука, а это принципиально новые подходы, адекватные новой реальности, осознать которую в полном объеме можно только с качественно иных позиций. Это в полной мере относится к совокупности управленческих наук, которые до недавнего времени достаточно эффективно работали и которые показали свою слабость в условиях глобализации, развития новых направлений НТП и использования устоявшихся принципов менеджмента за пределами США и Европы.

Неспособность традиционного менеджмента объяснить происходящие изменения и выработать соответствующие механизмы управления ими спровоцировала появление в течение последних 20-ти лет новых разделов менеджмента – инновационного, стратегического, антикризисного, что, безусловно, было существенным шагом вперед. Ибо в рамках этих направлений были предприняты попытки не только найти объяснения новым явлениям, но и предложить соответствующие иным реалиям способы управления. Но, как показывает опыт большинства стран, этого было явно недостаточно для качественного прорыва в менеджменте, для того, чтобы современная управленческая наука наконец-то превратилась в инструмент решения самых сложных и одновременно самых значимых общественных задач.

В итоге – кризис всей системы управленческих наук, с одной стороны, и неспособность современной науки адекватно реагировать на те изменения, которые происходят в современном мире, с другой. На наш взгляд, в настоящее время созрели все необходимые предпосылки для смены концептуальных основ парадигмы управления, которые должны опираться на иные взгляды и представления, чем те, на которые наука управления опиралась до сих пор. Правда это не означает, что сегодня следует говорить о необходимости создания принципиально новой науки управления. Речь идет лишь о смене ее концептуальных основ, когда прежние представления и теории остаются, но они становятся элементами, составной частью новой парадигмы.

Мы исходим из того, что в настоящее время необходимо изменение концептуальных основ управления. Место парадигмы, в основании которой лежал традиционный менеджмент, и который условно можно назвать «статичным», должна занять новая парадигма, в основе которой лежит «динамичный» менеджмент. Чтобы было понятно, о чем дальше пойдет речь, попытаемся провести аналогию с развитием естественных наук. Как известно, до Ньютона физическая парадигма мира, носившая имя Аристотеля или Птолемея, была основана на представлении о том, что покой и статическое положение является базовым, фундаментальным. Движение рассматривалось как отклонение от нормы, как временная ситуация, которая рано или поздно должна вернуться к состоянию покоя.

То есть в паре «покой – движение» приоритет отдавался «покою». Ньютоновская и последующие направления в физике при исследовании естественных законов исходили из совершенно иных представлений. Они считали, что базовое состояние – это не покой, а движение, поскольку именно оно в большей степени соответствует разным типам физических тел – твердых, газообразных и т.п. Поэтому «покой» стал рассматриваться как отклонение от базы, а движение – как основа. То есть в паре «покой – движение» приоритет отводился уже не «покою», а «движению», а статическая картина мира стала частью динамической картины мира.

Такой переход позволил не только сформулировать динамические законы физики, но и принципы развития естествознания, которые легли в основу развития производства и техники и которые на многие века вперед предопределили развитие общества. Нечто подобное, на наш взгляд, сейчас происходит и в менеджменте. В течение длительного времени классический менеджмент развивался по пути обобщения общих принципов управления, которые получили широкое распространение в развитых странах, в рамках крупного и среднего бизнеса, получившего развитие, начиная со второй половины XIX века

Классический менеджмент опирался и до сих пор опирается на несколько базовых принципов. В самом общем плане они состоят примерно в следующем: в любом процессе управления выделяют объект управления, субъект, цель, методы и технологии управленческой деятельности. Выделяют также ресурсы, которые имеются в распоряжении субъектов управления и способы их воздействия на управленческую систему. Результаты такого взаимодействия могут быть соотнесены с сформулированной ранее целью и в зависимости от степени реализации данной цели определяется эффективность управления. Описанное содержание управленческой деятельности характерно для разных типов циклов управления, которые могут быть как однократными, так и постоянно повторяющимися.

Так, управленческие циклы являются единичными (одноразовыми) в том случае, когда задачей управления является создание какого-то уникального объекта (например, космического корабля) или решение острой социальной проблемы. А могут быть постоянными, периодически повторяемыми, если речь идет, например, о деятельности компании, давно работающей на рынке или о государственной структуре, которая занята решением стандартного набора проблем (например, образование, безопасность и т.п.). Однако и в том, и в другом случае мы имеем дело с так называемым статичным управлением, для которого несущественными являются изменения внешней среды. То есть имеется в виду следующее: пока длится цикл управления, изменения внешней среды не принимаются в расчет. Но даже если есть какие-то реальные изменения, то они не могут существенным образом повлиять на содержание управленческой деятельности.

Отношения между элементами управленческой системы также являются относительно неизменными. То есть на протяжении управленческого цикла, будь то единичный или постоянно повторяющийся управленческий цикл, мы имеем дело с тем же набором элементов управленческой системы и их структурой. И, наконец, представления субъекта об управлении и управляемой системе являются относительно неизменными. То есть в процессе управления наши знания об объекте, об окружающей среде, о возможностях данной системы и т.п. остаются такими же, они не меняются. Если, в силу каких-либо причин, указанные принципы не действуют, то возникает отклонение, которое является скорее исключением, чем правилом. Попытка зафиксировать такого рода отклонения проявилась, как уже отмечалось выше, в появлении новых разделов менеджмента – инновационного, антикризисного, стратегического. Но во всех случаях эти новые разделы рассматривались в рамках развития принципов классического менеджмента путем введения в его содержание новых элементов.

Например, изменчивость внешней среды, относительность знаний об управляемых объектах, подвижность структуры организации и др. Так, в рамках антикризисного управления предпринимались попытки найти способы и оптимальные пути возвращения системы к стабильному состоянию в том случае, когда возникала кризисная ситуация. Инновационный менеджмент обращал внимание на необходимость поиска способов создания новых продуктов, технологий и даже новых механизмов управления применительно к меняющейся ситуации. Стратегический менеджмент главное внимание уделял разработке и выбору разных сценариев развития и разных стратегий. В большинстве случаев новые направления менеджмента пытались выйти за рамки классического менеджмента за счет введения элементов изменчивости и развития. Но в результате, так или иначе, они вновь возвращались к базовым принципам классического менеджмента.

И тогда, когда кризис был преодолен, и система вновь возвращалась к стабильной ситуации. И тогда, когда одна из стратегий наконец-то была выбрана, и начинался процесс ее реализации. Следует также отметить, что классический менеджмент в большей степени был связан с уровнем корпоративного управления. Попытки использовать его основные принципы для управления более сложными системами – государством, регионами и т.п. не приносили желаемых результатов. Поэтому неслучайно на определенном этапе развития управленческой науки появились и обособились в самостоятельное направление такие разделы как государственное и муниципальное управление, управление регионами и т.п. Это были особые сферы, где действовали несколько иные принципы управления.

Например, неинтегрированность целевой функции, совокупность иерархий и сетей, устойчивость, а не прогресс как идеально состояние системы и другие. Все это лишний раз доказывало, что базовые принципы менеджмента в настоящее время нельзя рассматривать в качестве универсальных. В ряде ситуаций, а также применительно к определенным объектам управления они не работают в полной мере. Это, в первую очередь, касается трех базовых вещей. Первое. Внешняя среда и, особенно, изменения внешней среды не могут сегодня не оказывать существенного влияния на управленческий цикл. Второе. В самом процессе управления происходят существенные изменения в составе элементов управленческой системы и отношений между ними.

И, наконец, третье — процесс управления происходит в условиях, когда наши знания относительно управления и управляющей системы постоянно меняются. Все перечисленное, на наш взгляд, и есть та объективная основа, которая диктует необходимость перехода к новой парадигме управления. В основе такого перехода, на наш взгляд, лежит такой фактор как изменчивость внешней среды. В настоящее время уже невозможно при принятии управленческих решений абстрагироваться от внешней среды и, тем более, рассматривать ее как несущественный фактор. Это обусловлено многими факторами.

Прежде всего, за последние 15-20 лет многократно возрос поток информации. По разным оценкам, в настоящее время, только за один день человек может получить столько информации, сколько в прошлом он получал за 15 лет своей жизни. Такое стало возможным благодаря появлению новых способов хранения, обработки и распространения информации. Представляется, что уже в самое ближайшее время этот поток информации может многократно увеличиться. Изменения в материально-технической основе производства не только явились причиной перехода к информационному обществу, но и способствовали развитию экономической глобализации, которая представляет собой качественно особый этап развития интернационализации хозяйственной жизни, когда формируется иной характер взаимосвязи национального и наднационального. Если раньше наднациональное являлось продолжением национального и во многом соответствовало ему, то сегодня наднациональное – это не просто новое качество.

Это то, что подчиняет себе национальное, диктует ему условия и направления развития, заставляя не просто учитывать внешний фактор, но и рассматривать его как определяющий. В этих условиях изменения внешней среды становятся не просто постоянными, они являются существенными при разработке той или иной модели управления. Если раньше, в относительно стабильной ситуации было достаточно обозначить цель, разработать стратегию и определить ресурсы, необходимые для достижения цели, то сегодня этим вряд ли можно ограничиться. Динамичный менеджмент, в отличие от классического, базируется на том, что при разработке модели управления в каждый конкретный момент мы должны увидеть как минимум 2-3 возможных будущих состояния и предложить соответствующие стратегии развития. При этом необходимо оценить вероятность реализации каждого из них.

А для этого надо понять, по каким критериям можно судить о том, что данный вариант вообще существует, при каких условиях он может быть реализован и что может служить критерием необратимости тех или иных вариантов развития. В условиях, когда будущее не столь однозначно, когда движение к нему может наталкиваться на большое количество факторов, появление которых трудно предугадать или просчитать, не может быть и жестких способов достижения поставленных целей. И даже в тех случаях, когда цель более или менее понятна, но на пути движения к ней может возникнуть множество непредвиденных обстоятельств, управленческие механизмы не могут быть жесткими. Они должны быть более гибкими, подвижными. Они могут быть такими, которые не подразумевают однозначного решения. Они могут быть также нацелены, например, исключительно на изменение ситуации, а не на достижение четко обозначенной цели. В этих условиях не может не складываться совершенно иное отношение к стратегии, которое заключается не только в том, что может быть не одна стратегия, а несколько. В условиях быстрой изменчивости внешней среды стратегия не обязательно может и должна быть оптимальной.

Важное значение приобретает другое – насколько выбранная стратегия способна в будущем обеспечить переход к новому состоянию, насколько она не затормозит процесс развития и переход управляемой системы к новому состоянию. Например, организация может поставить себе цель увеличить объем продаж на 60% или даже на 70%. С точки зрения будущего положения организации на рынке такая стратегия выглядит как оптимальная. Однако, если учитывать такой фактор как изменчивость и неопределенность внешней среды, может быть выбрана иная стратегия, например, рост не 70%, а всего 30%. И хотя этот рост на данном этапе будет не самый высокий, однако именно он сможет обеспечить в будущем устойчивое положение организации. Как минимум, это будет не ухудшение ситуации, а как максимум – способность к росту в будущем. Следует заметить, что в классическом менеджменте есть понятие «жизненный цикл организации», когда в своем развитии организация проходит несколько этапов, начиная с создания (зарождения) организации и заканчивая ее распадом (старением). Причем, каждому этапу соответствует своя стратегия и при переходе от одного этапа к другому стратегия может меняться.

Говоря о роли стратегии в новой парадигме управления (динамичного менеджмента) мы имеем в виду несколько иное, чем то, что заложено в концепции «жизненного цикла организации». Если в классическом менеджменте переход от одного состояния к другому (от зарождения организации к ее распаду) определяется внутренней логикой развития самой организации, и в соответствии с этим выстраиваются различные стратегии, то в рамках динамичного менеджмента складывается иная ситуация. Переход организации от одного состояния к другому определяется в большей степени не внутренними, а внешними обстоятельствами. И именно они в большей степени влияют на содержание стратегии. Это, в свою очередь, определяет иное отношение к управленческим механизмам. Под воздействием внешних обстоятельств они также не могут не меняться. А это значит, что если на определенном этапе отдельные управленческие механизмы, включая технологии, ресурсы, персонал, высший менеджмент и т.п. работают эффективно, то при изменении внешних условий они сохранят свою продуктивность.

Скорее наоборот, они могут превратиться в тормоз со всеми вытекающими отсюда последствиями для управляемой системы. Поэтому, если мы реально заинтересованы в развитии организации, то мы должны признать следующий факт: те или иные управленческие технологии могут быть эффективными только на определенном этапе. Если мы переходим к новому этапу, то технологии должны меняться. Причем эти изменения должны коснуться всего — кадров, ресурсов, методов управления и т.п. Работа по принципу: «стабильность кадрового состава – основа устойчивого развития» уже не может принести успеха. Под воздействием быстрых изменений внешней среды реализация данного принципа – это скорее тормоз, чем фактор успешного развития. Причем это в равной степени относится к различным управляемым системам – будь то организации малого и среднего бизнеса или государство в целом. И, наконец, еще один важный момент. В качестве типичного образца парадигмы статичного менеджмента можно рассматривать корпоративный менеджмент в условиях стабильного развития, нацеленного на максимизацию прибыли. Для новой модели динамичного управления данный образец уже вряд ли может быть пригоден. Скорее всего, это должен быть не уровень корпоративного управления, а уровень публичного управления, для которого весьма существенным является влияние внешней среды, изменчивость и неопределенность, а также нацеленность на сохранение целостности. Все это позволяет нам высказать гипотезу о публичном кризисном управлении как о типичном образце парадигмы динамичного управления.

Сурин А.В., Мысляева И.Н. * (Россия, г. Москва)

Государственное управление часто описывают в терминах систем или технологий. Применяемые при этом упрощения и абстракции имеют, разумеется, определенную ценность, так как позволяют свести дискуссию к некой ограниченной сфере. Вместе с тем, такое описание рискует создать впечатление, что государственные институты оторваны от политической, социальной и исторической среды, в которой должны действовать. По своей задаче — предоставлять товары и услуги, решение о которых принято демократически выбранными представителями граждан — деятельность органов государственного и муниципального управления коренным образом отличается от деятельности, осуществляемой в частном секторе, хотя в некоторых областях и наблюдается определенное сходство.

Частное предпринимательство основывается, упрощенно говоря, на стремлении к максимизации прибыли для отдельно взятого предприятия и его владельцев, а также на стремлении индивидов-потребителей, обеспечивающих спрос на продукты или услуги предприятия, максимизировать свою пользу. От предприятия это требует оценки спроса и цены, общих производственных затрат и альтернативной прибыли от использования имеющихся ресурсов. Что касается государственных организаций, то решения об их деятельности исходят из оценки совокупной общественной выгоды, заявляемой в качестве цели деятельности правительства.

Это влечет за собой как явные конфликты различных целей, так и практические трудности в оценке альтернатив использования государственных ресурсов. Хотя намерения состоят в том, чтобы ограниченные ресурсы, находящиеся в распоряжении государственных и муниципальных структур, направлялись на повышение благосостояния общества в целом, разные группы граждан неизбежно будут получать блага в разном объеме в зависимости от того, как организуется деятельность государственных институтов. Оценка важности целей и расстановка приоритетов между ними является одной из основ формирования политических идеологий.

К этим различиям в оценках добавляется сложность определения выгоды, получаемой от осуществления различных государственных мероприятий. Если в частном секторе производство товаров и услуг можно однозначно и непротиворечиво оценить в терминах полученной прибыли, то в государственном секторе часто бывает трудно договориться о желаемых конечных результатах и ценностях, например, обязательного школьного образования, изменения возраста выхода на пенсию или численности полицейских.

Поэтому для государственных институтов важнее уметь воплощать политические приоритеты в практические меры, чтобы с наименьшими затратами реализовать желаемые результаты, нежели лишь определенным способом использовать ресурсы. Это требует, как четко сформулированных государственных заданий относительно того, что должно быть исполнено, так и определенной свободы действий в оперативной деятельности государственных институтов.

Таким образом, государственные институты должны определить методы сравнения затрат и результатов альтернативных способов использования общественных ресурсов. Эту информацию необходимо доводить до сведения лиц, принимающих решения, и отвечающих за максимизацию общественной выгоды. В открытом обществе необходимо также, чтобы средства массовой информации, общественные организации и отдельные граждане имели доступ к этой информации и могли ее понять.

Управление общественными финансами: международный опыт реализации принципов лучшей практики [сборник методических материалов] — М.: , 2017 г. — 600 с.