Руководитель постоянно спешит. Он все время боится что-нибудь упустить и что-нибудь не успеть. Ибо «дел много, времени мало». Что делать? Конечно, «ускорить шаг». Это естественно, но абсолютно неправильно для того, кто хочет повысить точность управления бизнесом и подчиненными. Если вы хотите избавиться от хаоса, то рекомендую изучить принципы, которые я сформировал за 22 года обучения руководителей и внедрения регулярного менеджмента.

Возможно, что на первый взгляд эта информация покажется вам «пособием для лентяев». Но это базовые принципы для обеспечения высокой продуктивности в управлении бизнесом и подчиненными. В них учтены особенности «конструкции» нашего мозга и физиологии человека. Они проверены на практике не только мной, но и тысячами – без преувеличения – руководителей, которых я обучил за 12 лет внедрения методов хаос-менеджмента.

Выпишите эти принципы, держите их рядом с собой и постепенно приучайте себя им следовать. Вопреки наверняка уже сформированным у вас и окружающих «скоростным» стереотипам, которые все глубже затягивают вас в «воронку хаоса». Привычка к соблюдению предложенных принципов – первый шаг на пути «от ежедневных подвигов к эффективному бездействию». Закон «трехлитровой банки». Время – константный ресурс. В году 12 месяцев, в месяце 4 недели, в неделе 7 суток, в сутках – 24 часа, в часе 60 минут.

Все. Ресурс ограничен. Это время есть у вас и у ваших подчиненных, и его можно правильно распланировать. Если просто наращивать число подчиненных, не умеющих планировать, то такой подход уместно назвать экстенсивным. Закон «помидора». Работа малосжимаема, как помидор. Если сжать помидор чуть сильнее, то он перестанет быть помидором. Выполнение работы можно ускорить либо за счет применения новой технологии, либо за счет изменения требований к ее качеству. Просмотреть документ можно быстрее, чем его изучить.

Работы больше, чем времени.

Можно много чего начать, но не факт что вы успеете сделать все начатое. Вас окружает множество «вводных», которые предлагают вам ими заняться. Ресурс времени ограничен. Нужно тщательно выбирать, что из того, что на вас валится или приходит в голову и когда следует делать, а также – делать ли это вообще.

Не старайтесь «успеть все».

Это невозможно. Тот, кто – пусть и подсознательно – ставит себе задачу сделать все, испытывает постоянное недовольство собой и своей работой, потому что каждый день видит, что опять потерпел неудачу, так как не успел «сделать все». Человек перестает выставлять приоритеты, так как при задаче «сделать все» это как будто ни к чему. Поэтому можно не успеть и то, что нужно сделать обязательно.

Не надо стараться «сделать как можно больше». Лучше правильно расставить приоритеты и сделать то, что на данный момент действительно важно. Если останется время, то лучше инвестируйте его в планирование. Тот, кто стремиться сделать больше, интуитивно выбирает мелкие дела. Подумайте: при константной емкости «трехлитровой банки», желании «сделать как можно больше» и «малой сжимаемости работы» какие «помидоры» вы будете подсознательно отбирать? Правильно, самые мелкие. Опаздываешь? Притормози. Обычно люди начинают спешить, то есть ускорять работу. Но, с учетом ее «малой сжимаемости», происходит подмена приоритетных критериев. Вместо «сделать хорошо» главным становится «сделать как можно быс-

трее». Если чувствуете, что опаздываете, остановитесь. Сделайте паузу и объективно оцените оставшееся время и намеченные дела. Возможно, что все успеваете, и это просто тревога. Но возможно, что тревога оправдана. В этом случае еще раз оцените приоритеты и откажитесь-перенесите-передоговоритесь относительно тех дел, срок выполнения которых можно продлить с наименьшим ущербом. Потом выполняйте выбранные дела с нужной для подобающего качества скоростью. Спешка приводит к тому, что делается то, что можно было бы и отложить, но не хватает времени на то, что отложить как раз было нельзя. А то, что сделано, часто сделано плохо.

Избегайте эффекта Лернейской гидры.

Наспех выполненные дела умножают количество новых проблем, которые воспринимаются, как самостоятельные. В «мозаике» окружающих вас проблем есть большая часть «рукотворных». Сегодняшние проблемы – часто результат вчерашних решений.

Откажитесь от «Чайка-менеджмента».

В деловом английском есть термин «seagull management», введенный Кеннетом Бленчердом. Суть в том, что замороченный и спешащий руководитель налетает на подчиненного и «опорожняется» на него новым поручением или информацией. Например, случайно встретив в коридоре. От этого подхода вреда больше, чем пользы. Толком не сформулированное и/или неверно понятое поручение будет выполнено хорошо только чудом. Не делайте сегодня то, что без последствий можно перенести на завтра. Так можно упустить то, что нужно сделать именно сегодня. Прежде чем работать «в задел», убедись, что нет ничего более важного и срочного. Мы часто не хотим браться за сложные и «полезные» задачи, поэтому хватаемся за более «вкусные», утешая себя тем, что работаем на перспективу.

Многозадачность – миф.

У человеческого мозга нет возможности одновременно заниматься решением двух и более интеллектуальных задач. Просто нет, это вам расскажет любой нейрофизиолог. Мы не можем обдумывать два вопроса одновременно. Мы можем только переключаться от вопроса к вопросу. Но частые переключения приводят к таким последствиям: • Производительность из-за переключения падает в три раза; • Качество работы ухудшается, так как мы толком не успеваем ничего обдумать; • Возникает «адреналиновый пик» и иллюзия скорости. На семинарах меня часто спрашивают о Юлии Цезаре, Александре Македонском и Наполеоне Бонапарте.

Существует поверье, что они умели несколько дел одновременно. Скорее всего, они были просто хорошо организованными людьми и были эффективны именно за счет этого фактора. Говорят, что человек, пытающийся делать два дела одновременно, похож на морскую свинку, которая не имеет отношения ни к морю, ни к свиньям. Старание не всегда уместно. Усердие и рвение нужны исключительно для отработки технологии. Рвение вместо технологии и вопреки целесообразности – глупость. Если же оное исходит от руководителя – безответственность. Не путай темперамент с суетой. Работа должна быть напряженной, но работа не должна быть изнурительной. Исключение – вы понимаете причины и границы «зоны форсажа».

Постоянный форсаж – внятный сигнал либо о неправильно выбранном направлении, либо о неправильной технологии. Учитесь подходу гроссмейстера. Концентрируйтесь на выбранном деле и отсекайте от себя все раздражители. Гроссмейстер, ведя сеанс одновременной игры, не пытается думать одновременно обо всех партиях и анализировать все позиции. Нужно сконцентрироваться и сделать правильный ход. Пик активности – 2 часа. Именно в течение этого времени наш мозг способен поддерживать высокую производительность. Он, скорее, спринтер, чем марафонец. 1,5-2 часа – это оптимальная продолжительность той концентрации, которая обеспечивает продуктивность, потом мозгу нужен перерыв. Оптимальная продолжительность его – 15 минут, лучшее содержание – легкая физическая активность. Все, что хотите: подвигайтесь, поднимитесь и спуститесь по лестнице, жонглируйте яблоками. Мы так устроены.

Смена вида деятельности, как и чашка кофе/ чая, не решают задачи зарядить тело и мозг энергией. Хотите работать умной головой на пике возможностей без выхода в форсаж? Соблюдайте рекомендуемый режим. В итоге сделаете максимально возможное количество дел хорошо, с приятной усталостью и без изнурения. Если оно вам надо.

Выводы

Нам нужна не скорость, а точность. Сегодня чаще всего рассматривается дилемма «быстро – медленно». Если не быстро, то медленно, а кто не успел – тот, соответственно, опоздал. Вся окружающая действительность подталкивает нас к ускорению. Окруженные огромным количеством дел, мы постоянно пытаемся пришпорить свой рабочий ритм. Итог: плохое качество работы, отсутствие результатов, постоянная моральная «изжога» и выгорание. В музыке существует такой термин – tempo giusto.

Это значит, темп в данный момент единственно верный соответственно характеру пьесы. Понятие «точность» включает в себя и обязательное «вовремя». Не может быть «точно и не вовремя». Не вовремя – уже не точно. Точность выбора информации, точность решений, точность планирования и точность управления выполнением принятых

Александр Фридман