Аннотация. Рассматриваются подходы к внедрению бережливого производства на предприятиях с совершенно разным образом деятельности. Каждая организация приспосабливает бережливое производство исходя из своих конкретных проблем, целей и рода деятельности. Ключевые слова: бережливое производство, управление производством, постоянное улучшение.

Внедрить бережливое производство – это не просто прочитать книгу с методикой и сделать точно также как в ней описано. Никогда не бывает ничего аналогичного до мелочей. Внедрить бережливое производство, значит, найти единственно верный для себя подход и следовать ему. Конечно, это всегда сложно и зависит от особенностей организации, продукции, которую она создает, людей, которые там работают, масштабности внедрения и ожиданий от самого метода. Проанализируем некоторые предприятия, которые делятся своим опытом и достигнутым успехом. И, наверное, интереснее это будет сделать в разных областях производства.

Первый представленный опыт – это опыт кондитерской фабрики «Метрополис». Генеральный директор этой фабрики выражает такое мнение: «Успех бизнеса зависит от своевременного реагирования на изменения окружающей среды. Кто успевает меняться, тот становится лидером». Очень ёмкая и верная фраза. Как бы не были хороши старые технологии и как бы хорошо по ним не развивалось предприятие – мир меняется, а значит, нужно шагать смело с ним в ногу, менять и меняться. Только тогда можно добиться успеха. Проблемы на кондитерской фабрике были с качеством продукции. Их пытались естественно исправлять: изменяли рецептуры, сырье. Но результатов такие действия не приносили. Продвижения в верном направлении начались с посещения Лин-саммита, где руководство познакомилось с вице-президентом Toyota Engineering Corparation К. Озавой. После этой встречи не было сомнений, что необходимо внедрять Производственную систему Toyota. Начали с того, что предприятие оценили. Результат не порадовал вовсе, а наоборот руководство признается, что было стыдно. В оценке набрали 1-2 балла. В сравнении с японскими компаниями, у которых балл равен 5, это и правда совсем не радует, зато дает стимул развиваться и исправляться.

Незамедлительно стали применяться меры для улучшения работы предприятия. Самым сложным шагом был само собой первый, когда первый раз пришли на производственный участок. Кондитеры встретили с удивлением, особенно их смутил иностранец, который частенько к ним заходил и просто смотрел. Постепенно так стала работать вся группа по внедрению – просто смотреть, а потом удаляться к себе и систематизировать информацию.

Первым освоенным инструментом стала система 5S. Хоть на кондитерской фабрике пищевое производство и все делается строго в соответствии с санитарными нормами и правилами, 5S и его «упорядочение» навела еще больше порядка. Появилась сине-зеленая разметка в цехе, которая показывает траекторию и делает пространство красивее. Установка стеллажей для полуфабрикатов позволили освободить проходы, у всех изделий появились паспорта. Далее приступили к более серьезным изменениям. Было решено оптимизировать производственный процесс. Проанализировали, что нагрузка на кондитеров неравномерная, значит, это требует изменения.

Каждый кондитер в цехе изготавливал по 15-20 различных наименований, а на участке работали трое. Теперь каждый изготавливал только определенный вид продукта, а на участке стали работать двое. В результате нагрузка выровнялась и улучшилось качество продукции. Производительность же увеличилась в два раза. Это серьезное улучшение, которое в последствии отметили и сами работники. Но они же встретили такие изменения в штыки. А так как коллектив женский – было очень трудно уговорить их не сопротивляться изменениям и объяснить, что так на самом деле будет лучше. Спустя время, они сами рассказывают, что новые иностранные слова, непонятная разметка, изменения в бригадах – повергли их в шок. Ведь работая уже длительное время по одной схеме, их возмущали такие нововведения. Но в результате работа стала быстрее и качественнее, а зарплата больше. За два года оценка предприятия улучшилась в два раза! И руководство не собирается на этом останавливаться. Они ставят новые цели и задачи, планируют будущее своей фабрики. Следующий пример – опыт египетского предприятия. Оно называется Al Ezz Dekheila Steel Co. Будем использовать далее как EZDK.

Предприятие специализируется на листовом прокате. Здесь для того, чтобы понять проблему, нужно разобраться с производством. В производстве листового проката задействована электродуговая печь вместимостью 160 т, в котором плавится исходный материал. Затем он попадает в литейную машину, где отливается в заготовки шириной 52 мм. Заготовки направляются в горячую прокатку для уменьшения своей толщины и производства рулонов горячекатаной полосы определенной марки стали с заданными шириной и толщиной листа, а также весом. Вместимость печи позволяет получать за раз 160 т расплавленной стали. Непрерывно до момента остановки и подготовки следующего непрерывного процесса (последовательности) можно сделать 10 плавок, а это уже 1600 т. Если уменьшать число плавок, то продукция будет расти в цене из-за нерационального использования материала, к тому же на продукции есть некоторые ограничения по ширине, которая не должна отличаться более чем на 100 мм,

так как сначала производится рулон большей ширины и уменьшается в соответствии с заказом. В одной и той же последовательности не каждая марка может быть получена. Поэтому по одному заказу от потребителя не выгодно начинать производство. То есть чтобы изготовить сталь определенной марки должны быть заказы в сумме на 160 т. Или же выполнение заказа будет приостановлено пока не появится другой потребитель, которому нужна сталь той же марки.

Температура производства очень высокая, достигает цифры 600 °С, поэтому рулоны горячекатаной полосы необходимо охладить, а это происходит естественным образом, в итоге процедура занимает несколько дней. После этого чуть больше половины рулонов идут в цеха на обработку, в зависимости от заказа, в котором строго прописаны марка, толщина, ширина, способ обработки, вес, кроме того необходимо соблюдать все технические ограничения предприятия. Без анализа ясно, что выполнять все условия одновременно, очень сложно. Сложности добавляют договоры, так как покупателями являются и отечественные, и зарубежные заказчики со своими техническими характеристиками и условиями поставок. С постоянными отечественными покупателями проще, так как большинство из них устанавливают одинаковые требования. Заказы с их стороны большие, поэтому иногда они оставляют свою продукцию на несколько недель, что вызывает проблему с площадью хранения. Зарубежные заказы не столь обширны. Поэтому необходимо выравнивать производство. Далее описаны идеи, которыми вооружились инженеры компании.

Суть первого решения в том, чтобы производство выравнивалось, выпуская многономенклатурную продукцию. То есть, чтобы не было внезапных заказов, чтобы неожиданно не потребовалась большая партия продукции. А значит, предприятию нужно ежедневно выпускать среднюю потребность потребителя. Выравнивать производство листового проката таким образом оказалось непросто, так как номенклатура продукции большая и характеристики разные. Тогда и появилась концепция постоянного спроса. Команда инженеров определила виды продукции, которые заказывали несколько потребителей в течении года, ее назвали продукцией постоянного спроса (ППС). Оказалось, что таких наименований много, а похожую продукцию получилось сгруппировать. В результате получились две цифры: 75 % постоянно заказываемых продуктов отечественного спроса и 50 % совокупного. Продукты постоянного спроса производятся регулярно, периодически контролируя на них спрос и формируя перечень ППС. Еще одной проблемой было место для хранения, которое могло закончиться в самый неподходящий момент, вплоть до остановки работы. Причин этому много: финансы, условия контрактов, процессы производства и т.д.

Тогда в контексте принципов бережливого производства был разработан метод, который бы решал эти проблемы. Его сущность: не изготавливать большие объемы продукции для конкретного потребителя, а выпускать многие продукты постоянного спроса в малых количествах и размещать их на складе в соответствии с заказами. Это позволило создать вытягивающуюся систему, по которой продукция на складе размещалась для максимально возможного количества потребителей. Проблему длительности охлаждения рулонов также смогли решить. Ранее уже говорилось, что температура производства 600 °С, а охладить готовые рулоны необходимо до 40 °С, чтобы продолжить дальнейшую работу с ними (проверку или дальнейшую обработку).

Сложно представить, но летом на охлаждение тратилось шесть дней, а зимой четыре! Практически неделю работа стояла и ждала перехода к следующей фазе. Для ускорения этого процесса было внесено предложение форсированного охлаждения. Команда инженеров провела первый эксперимент по охлаждению новым методом и осталось довольна, так как рулоны были охлаждены до 40 °С и удалось сэкономить пять дней летом и три дня зимой. Причем от такого методов не было выявлено никаких негативных последствий для продукции. Был изготовлен бассейн, вместимостью такой, что одновременно можно было охлаждать три рулона, а отработанная вода использовалась в качестве охлаждающей жидкости. Проводить обработку рулона стало возможно уже спустя 24 часа после его изготовления. Конечно же этот метод был включен в производство.

Внедрение методов бережливого производства на египетском предприятии показало свои плоды. Металлургическая промышленность – тяжелая промышленность, здесь нельзя просто скопировать некоторые методы бережливого производства, но проанализировав процесс листового проката и обратившись к инновационному подходу, группа инженеров нашла свой путь для выравнивания производства и рационального размещения продукции на складе. Конечно, это не все, что хотелось бы изменить и поправить, но дорога положена в верном направлении. И наконец третий пример – предприятие по выпуску различных типов окон «Оконный континент». Компания относительно молодая, основана в 2008 году.

Это было время кризиса и неудивительно, что дела сразу не задались, так как не было системы приспособления и реагирования к внешним изменениям в условиях высокой конкуренции. Заказы срывались, выходило большое количество брака, не успевали выполнять план, хотя на заводе было три производственные линии и рабочий день начинался с 8 часов, а заканчивался в 22, но и тогда рабочие не уходили, а часто задерживались, но все равно не успевали. Настроения у рабочих нет, сил нет, стремления тоже – это все негативные факторы, которые влияют на производство. Необходимо было срочно менять систему.

Тогда на заводе стали развертывать миссии по способствованию общему росту компании, которая организовывает визуальное управление процессами-хосин канри. Основным элементом хосин канри является X-матрица, которая и была составлена. В нее заложили долгосрочные и среднесрочные стратегии, тактики и мероприятия их достижения. Анализ показал, что проблема кроется в несвязности между собой систем продаж, производства и поставок. Устранить эту проблему решили, выстроив процесс в виде потока создания ценностей. В каждой области деятельности начались свои работы: выдвигались гипотезы, проводились эксперименты. Например, удалось улучшить качество доставки. Разработали новый способ доставки для перевозки окон.

Он более надежен и не повреждает окна во время отгрузок. Работы продолжаются, компания только осваивает Lean, вдумчиво и серьезно адаптируя бережливое производство под свою компанию. Из опыта трех организаций с совершенно разным образом деятельности видим, что концепция, применяемая в каждой из них, одна, а вот методы достижения цели различны. Каждая организация приспосабливает бережливое производство исходя из своих конкретных проблем, целей и рода деятельности. Результат не достигается сразу. Кто-то уже имеет свои улучшения, как в кондитерской фабрике «Метрополис», кто-то к ним только стремится «Оконный континент».

Библиографический список 1 Лин-машина времени//Методы менеджмента качества, 2015, № 5-2015, С. 56-60 2 Инновационное применение принципов бережливого производства на металлургическом предприятии// Методы менеджмента качества, 2015, № 1-2015, С.10-18. 3 Окно в Lean// Методы менеджмента качества, 2015, № 8-2015, С.18-22. 4 Павлюкова Е.А., Губарев А.В. Проблемы внедрения концепции «бережливого производства» в России // Научный альманах. 2015. № 12-2 (14). С. 126-129.

Е.А. Павлюкова, А.В. Губарев